为何太多创新企业以失败告终？

今天，我们来讨论一个敏感话题：假如贵公司失败了，墓碑上应该写点什么？

分析公司CB Insights最近发现，约有一半的创业公司失败的原因是：它们所要解决的问题根本不普遍，也就是非有效需求。很多创新起始于“伟大的心血来潮”，但却最终被市场啪啪打脸。

还有很多人迷恋“破坏性创新”，但为什么大多数都以失败告终？率先提出这一概念的哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）指出，这是因为公司专注于产品功能、而非客户究竟想用产品来做些什么所导致的。

为何太多创新企业以失败告终？

用一句话概括就是——许多创新到产品卖给用户就终止了，因此公司会更关注产品的功能和交付能力，却忘了追问一个更根本的问题：用户要拿你的产品做什么？

因此，克里斯坦森提出了新的“待完成的工作理论”，意即公司要将用户的使用流程和体验纳入创新要考虑的范围中。虽然关注数据可追踪效率，但对于用户来说，有效性更重要。

▍重要的是过程，而非产品

著名经济学家西奥多•莱维特（Theodore Levitt）曾经喜欢告诫学生：“人们不想买一个四分之一英寸的钻孔机，而是想要一个四分之一英寸的钻孔。”

该言论被广泛引用，但克里斯坦森认为该言论并未被了然于心。人们还是倾向于根据钻孔机的“特色和功能”来衡量过去的性能并设定未来的基准，而非根据客户试图获得正确钻孔的经历。

对产品的关注是可以理解的，因为它很容易转化为可量化的数据，许多数字公司正是致力于推断客户特点与其购买的产品或服务之间的联系，由此揭示其模式可能是诱人的。

但克里斯坦森表示：除非公司了解客户为何做出这样的选择，否则所有这些数据是不可能引发一致的创新。

只有相关性是不够的，关键是因果关系，这促使克里斯坦森补充其之前的破坏性创新理论，即他所谓的“待完成的工作理论”（或简称工作理论）——公司对于其给定产品或服务应该询问的唯一重要问题是：客户借助这些要做什么工作？

克里斯坦森寻求一种对“客户行为因果机制”的无情关注，产生了一种几乎是社会学性质的方法，并对所选择和使用产品或服务的经历进行整体分析。正是在这种经历的形成中，公司将发现创新和可持续竞争优势的潜力。

▍识别未满足需求的方法

“传统的、关注客户需求的方式不足以解释现实世界中的实际消费决策。”只有深入了解特定情况才能解释为什么。从这样的深层观察中出现的画面，可能是复杂且具有层次感的，

“在客户的踟蹰时刻，对他们进行观察的洞察力，不容易分解成可以输入电子表格的数据位”。克里斯坦森表示，这些“工作洞察力”是脆弱的，因为“他们更像是故事而非统计”。

一些公司已经通过“工作理论”的视角成功地审视了它们的所作所为，最终从根本上转变了它们的品牌使命感，转变了竞争目标。

将产品或服务定义为“待完成的工作”不仅可以帮助公司重塑公司形象，还可以让公司以全新的视角发现潜在市场中隐藏着的但又显而易见的新任务——因为现有的产品并没有充分解决产品需求和用户愿望。

通过“工作理论”视角，克里斯坦森认为：在某些情况下，公司不会与其它公司产生竞争关系，而是在与自己公司的“非消费”领域进行竞争。比如Airbnb发现，在网络租房服务不存在的情况下，40%的用户选择不去旅行。因此，Airbnb并不与传统酒店竞争，而是与“决定不去旅行”这个想法进行竞争。

非消费模式允许创新者识别未满足的需求和未开发的机会，探索开放式的新市场，而不是在“零和博弈”中满足于市场份额的微小增益。

当然，未满足的需求也可以通过其他方式发现。有时，客户将通过“拼凑在一起的解决方案”来抵消不充分的选择。看似“不合理”地使用现有产品也可能有助于发现新的潜在市场。

▍卓越的用户体验

识别一项任务隐藏与否是一回事，创建围绕产品或服务表现所需的体验是另一回事。

这是一种先进的策略，涉及到预测和解决过程每一个阶段的需求、障碍和所担忧的问题。正是如此，公司才可以发现一个自身既明确又可持续的竞争优势。

American Girl通过仔细分析购买其玩具娃娃的用户体验，打造了一项非常成功的业务。玩具本身非常可爱且质量尚佳，但并未达到惊为天人的地步。竞争对手试图抄袭其产品，并试图以低价售卖。但是竞争对手们并未成功，原因是他们并不了解除了娃娃之外的其它设计，比如，娃娃商店的精美设计、娃娃礼盒打开时的巧思以及关于每个娃娃的故事。

创始人Pleasant Rowlant称：“竞争对手不愿探究产品深层次的设计从而创造（新的）体验，他们认为产品就是产品，并没有什么意义。”

克里斯坦森称：“如果能深入了解自己的产品（为什么受欢迎），你根本不用担心竞争对手所产生的威胁。”

宜家也是通过密切关注客户体验细节，从而拥有其自身长期竞争优势。乍看起来，宜家似乎没有特别的商业秘密。“任何潜在的竞争对手都可以走进宜家门店，通过还原工程制作其产品或复制产品目录。但并没有人能再创另一个‘宜家’。”克里斯坦森将这种独特的客户体验与沃尔玛和Target等大型连锁零售商进行了对比，后者不断地在争占市场份额的竞争中“头破血流”。

▍关注效率，还是有效性？

将产品或服务理解为用户“待完成的工作”，可以让公司完全了解其如何满足客户。但克里斯坦森认为，真正的挑战是打造这样一家公司，使它的组织、运营、管理等机能都服务于这一统一目标。

通常，与这种整合完全相反的是典型公司的文化——严格的组织结构、孤立的功能分工、侧重于内部指标和市场细分。

这就难怪了，即使是大型公司也会偏离轨道，弄不清客户为什么在第一时间选择你。

部分问题是对错误问题的关注。只有当各种指标专注于客户利益时，指标才会具有参考性。

亚马逊关注的并不是发货时间，而是货品交付时间——因为后者才是用户体验的一部分。这样的指标从本质上关注的是有效性，而不是效率。虽然跟踪效率就容易多了，因此许多公司受到这种“诱惑”而放弃关注产品交付的“有效性”。

复杂的问题是，基于产品的数据往往是“嘈杂的”，而以流程为重点的措施更是微妙且更难以捉摸。“当管理者从条理杂乱的事件叙述中转移到条理清晰的电子表格时，会感到十分宽心。”定量数据看起来比定性数据更可信、更舒服。

克里斯坦森总结道：成功创新、然后整合、围绕“工作理论”这一过程说到底更像是艺术而不是科学。企业家们在这一过程中更像是“肖像和纪录片制作者”——将线索和观察整合在一起。敢于挑战的人将获得额外的馈赠，因为“产品可以复制，但是通过整合流程做好工作，公司不仅可以提供理想的用户体验，其自身竞争优势也能得到提高。”

为何太多创新企业以失败告终？