链家当家人左晖在一篇2018年的文章里提出——品质驱动效率、效率驱动规模，且顺序不可更改。这个观点非常精彩，和我们清河支行正在推动的房屋贷款服务品牌打造工程非常契合。
很长一段时间里，在整个服务业里面，房产中介算是名声最差的之一了，可能唯一能拼的就是装修行业。这两个行业为什么会有这样的状态，其实也非常容易理解，因为它的服务产品周期实际上非常长，就是跟消费者接触的节点非常多。比如，我们买个房子大概需要6个月左右的时间，我们装修也是3-6个月，甚至1-2年都会有。在这么长的一个交付周期里面，服务提供者参与的角色其实是非常多元的，要想客户满意是很不容易的。链家看到了这里的机会。除了不吃差价和真房源外，我看到最非常重要的，就是“通过一个基本的品质，能够保证客户的一个基本体验，然后同时让经理人得到激励”。
链家有四十几万的经理人分布在全中国各个地方。在左晖看来：他们是员工，同时也是产品，是服务产品最直接的载体。同时他们当然也是客户。在很早的时候，链家就把经理人当成客户看，所以，要考虑怎么让他们满意，怎么让他们受到激励。“经理人能够得到消费者给我们的激励，这种激励是能够让他自己能驱动的最大的一个因素，我觉得这个是所有事情的根本”。真正能够去激励每一个服务者的最重要的因素，就是我们要想办法让他们得到消费者的激励，这其实是最实际、最有张力的。在这样的情况下，他们自然就有提供服务的能力，从而建立良性循环，这即是所谓的飞轮效应，这种飞轮一旦启动了之后，对我们的能量是不可阻挡的。一开始都会慢慢地、小心地抓住一些核心的要素去驱动它，“一旦这个事情被驱动起来了，它的能量远远超出你的想象”。
几点延伸思考：1、银行服务要做好，必须建立良性循环和飞轮效应。消费者（客户）、员工的正反馈互为因果，组织应该首先激励好员工，才能服务好客户，最终实现闭环；2、当前我们试点房屋贷款的“单点破局”，管辖行要解决三大问题：一是资源匮乏的情况下如何重度投入兵力，实现品质突破；二是流程上尽快找到痛点，通过分工协作极大的提升人效，同时打造自身品牌；三是激励客户经理，同时服务好客户（销售代理、中介、平台及客户），提升客户满意度。3、道理是相通的，网点服务转型工作同样可以借鉴。
网友评论