高效率经营管理的探索与实践：不变与变化
2018年公司经历4次组织调整，管理者精疲力尽，员工们怨声载道。最终演变成现在的事业部，也算是告一段落。
抛开任何情绪，回顾曾经的变化。2018年的经济困境至今仍未消除，每一次变化其实都是想解决某一个方面的问题，也体现了老板焦虑。或是为了激发团队，或是为了提升效率，或是为了精兵简政……最终目的还是为了公司的整体业绩，减少多变的外部环境影响。
虽然以“拥抱变化”作为我们必须适应的理由，但频繁的组织调整一定不是最优选项。员工安全感下降、团队工作氛围松懈、工作中顺其自然甚至消极怠工，这种后遗症给管理者带来了比较高的工作难度。
为了快速消除影响，让事业部快速进入良性循环，首先还是从管理团队达成一致意见作为切入点，毕竟很多年轻的管理者还是更容易受到干扰。
2019年事业部围绕“不变”与“变化”两个主题，以业务目标牵引，激发团队活力，重整信心，勇往前行。
不变的是既定的业务目标，不变的是团队规模，人人发挥最大价值。这个很好理解，这是方向，方向一般都是不变的。
既然上面谈到了变化会带来后遗症，为什么我们又要谈变化？这就是我们需要深入理解的点。
回到最顶层的组织变化来看这个问题，老板为什么要变化，因为他希望看到变化。如果你还没有变化，那么他会继续变化。这个逻辑也不难理解。
所以我们需要做的事情就是“变化”，事业部下属的每个团队都要有变化，这是给每位管理者的任务，也是我们主动管理老板变化的唯一途径。
考虑到公司保密性质，这里不谈具体内容，仅作一般性的“变化”说明。
类似OKR的业务管理
这里不想讨论OKR，因为我一直没理解OKR的一个原则，就是不与绩效挂钩。因为这点理解的差异，所以我只说类似OKR。
每个团队都需要把组织的业务目标写下来且要SMART化。它不是任务的罗列，而是最终目标，以及可衡量的阶段性成果。它也不是一般性顺其自然就可以达成的基本目标，而是要全力以赴跳一跳才能达成的挑战目标，这跟OKR的目标和关键结果要求是一致的。
只有这样，我们每个人才知道自己最终往哪里去。在执行任务过程中，也可以不断审视与目标的差异，及时纠偏。
实践结果证明，写出来是困难的。但是不写出来，我们团队就会面临困难。
相互驱动的团队协同
各个团队之间协调难常常被抱怨，究其原因主要有两点：一是目标不一致；二是协调者往往只是告知而非闭环。
只有目标趋同，才能够更好协同。建立全员面向用户的组织，不管是市场和工程团队，还是研发和交付团队，都要直接面向用户。服务的对象一致了，目标就会趋同。
在问到一件事情是否完成时，常常听到说“我已经知会某某了”、“这是XX负责的”等等，只要听到这种托词，大概率事件是这件事情并没有被解决，其实这就是上述第二条的具体表现。导致的结果就是事情往往只做到一半，并没有驱动闭环。
从这里我们找到了一个很好的变化点：依托于面向用户的组织结构，再进一步，交付团队需要实现从项目启动到工程交付的闭环，工程团队需要实现从解决问题到客户满意的闭环，研发团队需要实现从产品维护到产品创新的闭环，每个闭环都会涉及到不同团队的协同。
一上一下，一下一上，一左一右。沿着三条管理主线实现相互驱动，目的是保证面向用户的问题闭环。
目标分解的白板文化
大目标易定，小目标难盯。
领导往往抱怨，工作这么忙，怎么看不到大家加班？
暂时不论加班文化的合理性，从另外的层面看，团队成员没有紧迫感，是因为顺其自然的习惯，也就是每天能做到什么样就做到什么样，最终目标能否达成那是以后的事情，但到了以后那也一定是无能为力的。
白板文化，也是很多公司提倡的，这里我们引入进来，每个小团队一个小白板，除了方便讨论之外，基于大目标分解每天的任务目标，还有责任人，一起写在白板上，一抬眼就看得到。自己的工作要是没完成，估计也不好意思。
基于承诺的绩效管理
所有绩效，都是目标达成的体现。所以这也是我在前面提到的OKR的原则问题，如果针对目标关键结果都OK，那不正是绩效结果好的表现吗？
事业部仍然要体现绩效，因为绩效决定了工资、激励和任职等方方面面。但绩效一定是以业务贡献为基础的，绩效评估也依赖于当初的绩效承诺（业务目标），业务目标达成是影响绩效的最关键的一项指标。
上面几点“变化”，是结合公司当前现状的一些改变，本质上都是聚焦在业务目标这一个点，业务目标成就业绩目标。期待这几点变化给我们在不变的基础上带来新的变化。
最后借用年初看到的一段话结尾：
公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。
公司是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。
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