中台的起因
伴随着互联网的蓬勃发展，中国互联网企业进行了大规模、多元化的业务拓展。在这一过程中，互联网企业不仅获得了极高的业务增速，也大大拓宽了业务的覆盖范围。从传统的网络购物、网上支付，到网络音乐、游戏、文学、视频，再到服务企业和政府的云计算，业务涉猎广泛、跨界度高、面向用户群体多样，成为互联网企业的典型特征。
在拓展业务的过程中，互联网企业也遇到了运营和管理上的极大挑战。一方面，企业内部出现了大量的重复建设和资源浪费的问题，持续进行着建立新业务就要把基础的资源、业务系统从零到一再造一次的“重复造轮子”工作，并形成了孤岛式隔离的“烟囱式架构”。
另一方面，“重复造轮子”和“烟囱式架构”不仅造成了资源和能力的浪费，更重要的是难以在外部环境变化下快速形成战斗合力、敏锐把握战机，也难以迅速调整、优化业务方向，实现“全力投入、快速应变、全力突破”的互联网快速迭代。
再来看互联网业务本身：互联网企业的许多业务虽然有一定的差别，但核心系统、关键流程、生产资源和基础能力都是相似的。这意味着无论是业务、功能需求还是数据资源，都是高度类似的，通用化程度很高。
中台的目标
2015年，马云带领阿里巴巴集团的高管拜访Supercell（Supercell在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，经过6年时间，将游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法沉淀为中台，使得公司里只有几个人的小团队在几周时间内就能研发出一款新游戏），阿里巴巴将中台的概念引入国内。很快中台就成为了数字化转型中最受关注的热词，中台也在阿里巴巴的不断实践中展露出它在组织内部独一无二的价值。
中台可以实现各平台间的高效、高质量协同。
中台避免了多业务、多部门并行中的资源浪费和重复建设。
中台保障了新业务、小业务的资源支撑。
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