构建集团管控体系，提升集团战略执行力要围绕三个要素而展开：
1.目标与责任
“目标与责任”是决定集团执行力的一大要素，集团战略目标是集团管控所要追求的本质目标，无论是企业集团还是各业务单元、分子公司、职能部门，只有目标明确，管控才有意义。
而目标明确就需要一个简单、有效的描述集团各层级战略的工具，把战略转化为可操作的执行语言，明确实现战略目标关键举措与计划，落实责任机制。
什么是简单、有效的描述集团各层级战略的工具？如何实现化战略为行动？
平衡计分卡可以帮助我们，它以《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》为基础平台来帮助我们描述集团多层级战略；同时还可以帮助我们把集团战略规划与年度经营计划预算、组织绩效评价链接，落实集团战略执行的责任机制。
2.战略执行愿力
所谓“执行愿力”就是激发子公司执行集团战略的意愿，实现战略目标并落实责任的积极性与主动性，它是集团战略执行力第二个构成要素。
因为即使“明确战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的意愿，“目标与责任”也很难落地。
提升“执行愿力”首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩！通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统达到提升“执行愿力”的目的。
因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。
除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。
3.战略执行能力
企业集团“执行能力”包含两个方面的内容：
一是组织能力。它包括集团公司（母公司）对子公司管控模式选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；
管控模式选择界定了集团对分子公司管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控能力培育的难点所在。
二是员工个体能力。如果仅有“目标责任”和做事的“愿力”，但集团的人力资源团队（尤其是战略人才资源）能力缺失，集团战略执行依然无法实现既定的目标，因此集团公司必须从战略高度去推动战略核心人才资源的个体能力提升。
集团公司必须首先澄清哪些人才是集团的战略资源？他（她）们必须具备哪些战略核心能力素质？
集团公司可透过能力素质模型与任职资格管理来建立“用人标准”，同时通过招聘甑选来帮助集团识别候选人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，集团培训管理的实施则可以帮助塑造集团发展需要的人才。
围绕以上三大要素构建集团管控体系，是“互联网+”时代提升中国集团型企业战略执行力的不二法门！
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