一、评估产品或项目是否靠谱的七个标准
评估一个产品或项目是否靠谱，基本上可以从定性和定量两个角度进行。定性主要包括原因、团队、撒手锏、刚需市场容量、顺势和风险；定量主要包括增长动力引擎。
1.1 做产品的缘由
做产品的缘由主要有以下4个方面。
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增加收入，提高市场占有率，创造盈收。
适用于收入型的产品，赚钱是第一目标。 -
提高用户基数和黏度。
适用于做用户量级的产品，在没到达赚钱的最佳时机之前，提高用户活跃度和留存率是第一目标。 -
市场造势，提升品牌价值。
适用于增长型的产品，找到目标用户群在哪，将其转化成自己的用户，扩大产品的影响力，也就是提高品牌价值是第一目标。 -
产品差异化，抑制并击败竞争对手。
适用于战略级的产品，不一定要求赚钱，哪怕是流血烧钱，也要牵制竞争对手，也就是击败竞争对手是第一目标。
1.2 团队
人才和团队是企业的核心价值。有时候想法确实非常好，但是缺乏一流的人才来执行和实现，产品或项目往往死得比较快。好多风险投资机构主要是看人，只要团队优秀，就算产品或项目看起来不怎么靠谱，或者有一定的缺陷，投资机构还是会选择投资。
决定开发一款产品之前，需要搞明白如下问题：用户需求的痛点是什么？用户的需求紧迫吗？用户需求的频次如何？有着类似需求的用户量到底有多大？需求是否是刚需？要想弄明白这些问题，可以从如下几个方面入手。
1.3 杀手锏
杀手锏用现在比较时髦的话来说就是“颠覆式创新”。这种颠覆式创新主要体现在4个方面。
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技术创新
以前实现不了，现在通过技术手段能实现；或者以前能实现，但是离用户预期较远，现在能够更好地超出用户预期。 -
产品或服务创新
针对用户的核心诉求，在解决方案方面满足甚至超出用户预期的创新。 -
流程创新
技术活动或生产活动中的操作程序、工作流程、方式方法和规则体系的创新。 -
商业模式创新
指为企业价值创造提供的基本逻辑的创新，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。
1.4 刚需和市场容量
决定开发一款产品之前，需要搞明白如下问题：用户需求的痛点是什么？用户的需求紧迫吗？用户需求的频次如何？有着类似需求的用户量到底有多大？需求是否是刚需？要想弄明白这些问题，可以从如下几个方面入手。
- 用户期望得到的与现实提供的产品之间存在着巨大的鸿沟，鸿沟是刚需。比如着急去某地办事，就是打不到出租车。
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马斯洛需要层次越底层越是刚需。比如生理需求比安全、社交和尊重需求更加重要。 - 用户离不开、必不可少的需求。如果用户得不到满足，生理或心理就会遭受重大打击的需求是刚需。
- 用户愿意为之付费的需求是刚需。
- 受国家政策、法规、文化、习惯、重大事件的影响而产生的需求是刚需。
- 用户场景动态变化产生的需求是刚需。比如十年前能买到一部能打电话和发短信的功能手机就很不错了，十年后，用户不再把打电话和发短信看得那么重，现在看中的是智能手机大不大，好看不好看，酷不酷，拿出去有没有面子。
评估刚需的时候，还需要评估其市场容量。一般而言，市场容量较大的产品或项目一般是比较靠谱的。
1.5 顺势而为
顺势而为指的是做产品的时机是否合适，也可以指是否顺应行业的发展趋势。预测行业发展趋势一般有如下方法。
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历史推断法
总结过去的发展历程，预测未来的发展趋势。 -
逆向思维法
按照和目前相反或相对的方向推断行业发展趋势 -
PEST分析法
政治、经济、社会、技术预测行业发展趋势。 -
价值链法
根据供应商—制造商—经销商—用户终端这条价值链来预测行业发展趋势。
1.6 风险
这方面主要评估产品或项目面临的风险，评估这些风险对产品是否是致命的。产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。如果产品或项目的风险等级为高，且没有强有力的应对方案，这样的产品或项目一般而言比较危险。如果产品或项目的风险等级为中或低，且有相应的应对方案，这样的产品或项目就可以继续推进。
1.7 增长动力引擎
增长动力引擎主要从定量角度进行评估。哪些数据指标可以用来衡量一个产品或项目具备增长动力引擎？也就是说，符合哪些数据指标就可以扩大规模？主要数据指标如下。
- 用户新增率＞用户流失率
- 推荐系数＞1
- 用户留存率 > 40％
- LTV＞3CPA LTV指的是用户终生价值，CPA指的是每获取一个付费用户的成本。
二、精益创业要知道的三个方面
2.1 精益创业简介
在介绍精益创业之前，我们需要了解3种典型的产品开发模式。
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瀑布式开发模式
从需求到设计到实施到验证到维护。
适用于问题已知、解决方案也已知的情境。 -
敏捷开发模式
流程轻量级、灵巧，每个方法和思想追求极致、做到最好，基于测试驱动开发，提倡最简单的设计方式，现在或最近不需要的功能就不设计，需要重构（灵活性和可扩展性），代码集体所有，结对编程，持续集成，验收测试，小型发布，不断迭代。
适用于问题已知但是解决方案未知的情境。 -
精益开发模式
提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代产品，灵活调整方向。
适用于问题未知、解决方案也未知的情境。
2.1.1 精益创业的基本原则
- 减少浪费，低成本（无收入不扩增）。
- 一种开发、测量、学习的文化。
- 快速假设，快速学习，失败后快速调整。
- 敏捷技术开发。
2.1.2 精益创业的特征
- 非资本推动型，主动自发，关注用户价值，拒绝华而不实。
- 持续的用户互动。
- 从第一天开始，以收入为目标。
- 如果没有收入，就限制规模编制。
- 假设用户和未来都是未知的。
- 资源的低燃烧率，降低风险。
2.1.3 精益创业的目标
2.1.4 精益创业的认识误区
- 精益意味着便宜（应正确认识精益不是贪图便宜，而是注重效率）。
- 一定能成功（应正确认识精益创业只是一个帮助提高成功概率的框架，不能保证一定成功）。
- 精益创业等于试错（应正确认识到，试错可以，但不能盲目试错，试错也有成本）。
2.2 精益创业整体流程
精益创业的整体流程主要包括创建画布、识别风险和系统测试三大阶段，其中系统测试包括捕捉用户需求痛点、提出解决方案、定性检验和定量验证四个阶段。
1. 创建画布：
由于用户需求和解决方案未知，因此需要和目标用户进行头脑风暴、提出假设，主要包括目标用户群是谁；他们有什么痛点；针对痛点的解决方案是什么；给用户带来什么价值；如何将这些价值传递给用户（市场渠道是什么）；如何获取商业价值（收入模式是什么）；获取商业价值的同时需要付出多少成本（有哪些成本）；如何判断产品做得好还是不好（关键数据指标有哪些）；要想持续做好，需要拥有或构建什么样的竞争壁垒。这些内容都可以在九格画布上填写，但并不是每一项内容都必须填写，不能确定的内容可以先不填。
2. 识别风险：
精益创业的风险是比较微观的风险，主要包括用户风险、产品风险和市场风险。用户风险指的是在捕捉用户需求痛点时因分析不准确而出现的风险。产品风险指的是提出的解决方案并不是用户想要的而出现的风险。市场风险指的是持续扩大市场规模而出现的风险。精益创业强调不断学习，旨在通过学习不断降低上述3种风险。
** 3. 系统测试：**
针对画布上的所有假设进行小心求证。找到目标用户群，进行需求痛点访谈，挖掘出需求痛点，并不断更新画布上关于需求痛点的内容。针对需求痛点，提出解决方案假设，制作产品原型，招募目标用户群进行访谈和求证，并不断更新画布上关于解决方案的内容。接下来研发出最简单、可用的1.0版本的产品，并招募目标用户群进行访谈和求证，看用户对产品传递的价值主张是否接受和认可，并不断更新价值方面的内容，这是定性检验阶段。通过数据统计后台，分析用户使用行为，不断学习和调优。如果数据情况不客观，需要重新调整方向，直到研发的产品是用户想要的为止。如果数据情况非常乐观，那就进入最后一个阶段——定量验证阶段，识别出产品增长动力引擎，获取更多的市场份额。
2.3 精益创业立项流程
产品立项阶段分为新产品孵化立项与产品立项。新产品孵化立项需采用公司产品战略规划十步法（精简版，其实精益创业画布就是精简版的十步法），并经过产品委员会的初步评审与CEO的审批，方可完成新产品孵化立项；产品立项指已通过产品孵化阶段的产品做下一阶段的规划、开发与运营，该阶段需采用公司产品战略规划十步法（完整版），通过产品委员会的评审与CEO的审批，才能完成产品立项。
＃ 三、创建精益创业画布的九个格
精益画布其实就是一张纸，上面有9个空格需要填写，分别是目标用户细分、需求痛点、解决方案、价值主张、市场渠道、收入来源、成本结构、关键指标和竞争壁垒。精益画布和商业模式有什么关系？商业模式其实指的是创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，也就是说基本上有3个阶段。画布中的价值主张对应的是给用户创造什么样的价值，市场渠道对应的是如何将创造的价值传递给用户，收入来源对应的是用户得到价值之后如何让用户付费，也就是盈利模式。这样看来，商业模式确实不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式其中的一个阶段。
3.1 用户细分
前面在介绍十步法中的第一步时已经对目标用户细分做了详细阐述，在此不再赘述。
3.2 需求痛点
明确目标用户群之后，第2格要确定目标用户群的需求痛点，一般是聚焦1～3个最大的痛点，至于评估什么样的需求是痛点需求，前文已经阐述，此处不再赘述。
3.3 解决方案
3.4 价值主张
给目标用户创造的价值，具体如下。
- 新颖：以前不能实现，现在可以实现。
- 性能：速度快，性能好。
- 定制化：私人定制。
- 把事情做好：更好地完成任务。
- 设计：美观、精致、时尚。
- 品牌/身份定位：身份象征，代表品位。
- 价格：实惠。
- 成本控制：降低成本。
- 风险控制：降低风险。
- 可达性：能完成任务。
- 可用性：用户体验好，用得爽。
3.5 市场渠道
主要填写如何获取用户，也就是通过哪些渠道能低成本地获取用户。一般是先获取目标种子用户或天使用户，这是一种和目标用户群交集比较大的渠道；也可以利用社交红利，低成本将社交平台用户转化成自己的用户。
3.6 收入来源
主要的盈利模式，主要的盈利模式包括广告模式、会员服务、游戏道具、收入分成、增值服务等。
3.7 成本结构
主要包括人力成本、硬件成本和运营成本。
3.8 关键指标
主要填写产品的几个关键指标，首先需要了解用户的生命周期。
基于用户生命周期，关键指标主要包括用户基数、用户活跃度、用户留存率、用户付费率或客单价或总额、口碑推荐系数。
3.9 竞争壁垒
主要填写自己的核心优势或资源在哪，如果没有则可以不填。当然，这里也可以填写构建竞争壁垒的策略或方法。
构建竞争壁垒的方法有两种。
- 第一种方法就是先让对手看不见、看不起、看不懂，然后让对手们学不会、拦不住、赶不上。要想使用这种方法，必须保证公司“内功”深厚。
- 第二种方法是颠覆式创新。
四、精益创业的三个访谈
4.1 痛点访谈
精益创业强调学习，学习最快的方式是进行深度的用户访谈。用户访谈就是要发现那些你所不知道的事情。痛点访谈主要是使用定性方法来检验画布第1格、第2格中填写的内容。一般找10个目标用户。
4.2 解决方案访谈
解决方案访谈主要是使用定性方法来检验画布第1、3和6格中填写的内容。如何进行解决方案访谈？主要是给用户展示产品DEMO，越是高保真的产品DEMO，访谈的效果越好。展示的这个DEMO要让用户看得见你的解决方案。
4.3 MVP访谈
MVP主要检验画布第4格、第5格、第6格中的内容。MVP访谈主要是产品的可用性测试。
＃ 五、华为BLM工具
5.1 华为BLM
BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）是一套非常完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到落地执行，是一套可循环的战略规划工具。
BLM分为三大部分，图中左边数字1的部分是战略规划的起点，即差距分析。中间核心部分包括领导力、价值观、战略制定和战略执行。公司的转型和发展归根结底是由企业的领导力来驱动的。领导力是根本，贯彻于战略制定和执行的全过程。企业价值观是底盘，是基础，小胜靠智，大胜靠德，比如华为核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判”。对于好的战略，其业务目的在于领先，而不是跟随，还要有非常强的执行。没有执行好，再好的战略也会落空，所以战略执行与战略制定一样重要，甚至更加重要。企业战略的制定和执行部分包括战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织。图中右边数字4的部分代表的是战略报告和执行计划，数字5的部分代表的是战略执行评价，包括绩效考核、业绩监控和及时调整，最终又循环到数字1阶段。整个工作流形成一个大的闭环。
5.2 差距分析
战略是由不满意激发的，不满意是对现状和期望业绩之间的差距的一种认知。通过寻找业绩差距和机会差距，我们可发现和量化战略提升的空间。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间的差距，机会差距是现有经营结果和新的业务所能带来的经营结果之间的差距。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并不一定需要改变业务设计，而机会差距需要有新的业务来填补。
六、BLM市场洞察的五看
市场洞察主要包括宏观分析、客户分析和竞争分析。
- 宏观分析：
- 分析产业格局的变化带给我们的影响、机遇和挑战。
- 分析整体市场空间，包括行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势。
- 分析新技术的发展趋势及变化（从产品到解决方案和服务）。
- 评估企业的市场机会。
- 客户分析：
- 通过哪些细分标准对客户进行分类。
- 分析客户的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点。
- 分析客户面临的压力和挑战。
- 分析客户的关键购买因素。
- 竞争分析：
- 分析主要竞争对手的战略、价值主张、竞争策略和手段。
- 分析目前的竞争格局，与主要竞争对手相比各自的优劣势。
- 分析竞争对手值得借鉴的地方。
6.1 看趋势
行业洞察看趋势，这是基于“为公司带来效益”的目标进行的。趋势洞察的核心是得出“机会+破局点”的结论，先泛后精，抓住核心机会点即可，不需要所有的机会都同时去抓。我们可以从PEST、行业生命周期、价值链、市场总量预测、行业集中度和逆向思维等入手。
6.2 看市场
客户洞察或市场洞察的核心是以客户为中心，紧跟客户步伐，甚至要引领客户，深度思考如何为客户创造价值，并识别关键的机会与破局点。我们可以从市场细分、用户痛点、购买行为、交易成本等方面进行分析。
6.3 看竞争
竞争洞察的目的是要认识到行业内的竞争状况，并通过这些趋势去寻找机会与破局点。核心是分析竞争对手，尤其是竞争对手可借鉴的模式、方法。我们可以从竞争策略、竞争对手产品、竞争力、竞争取舍线（破局点）等方面进行分析。
6.4 看自己
看自己主要看的是优劣势、自己的核心资源以及能力边界。我们可以从商业模式画布、精益画布、产品竞争力和内部运营能力等入手进行分析。
6.5 看机会
基于对看趋势、看市场、看竞争和看自己的分析洞察，我们来学习看机会。这里介绍一种选择细分市场的矩阵分析工具SPAN（Strategy Positioning Analysis）。图4-17中SPAN的纵轴是细分市场吸引力，主要从市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率和战略价值等方面进行评估；横轴是竞争地位，主要从市场份额、产品优势、品牌优势、渠道能力等方面进行评估。对于落入不同象限的细分市场，我们需要实施不同的策略。
七、BLM战略意图的三个方面
战略意图指的是公司或部门的发展方向和希望实现的目标，或者说想做成什么事，达成什么样的结果。
通常，战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标陈述。比如，如果一个公司或部门的战略意图是在3年内成为某个行业里领先的解决方案供应商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出未来3年里每一年具体的战略目标，比如销售收入、市场份额、利润率、人效等指标。而这些指标一定要符合SMART原则。
战略意图一般包括如下3个方面。
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愿景：
展示了长期可持续的获利能力，但在现实中有挑战性。 -
战略目标：
利用有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力。在制定战略目标时，公司要综合考虑产品、服务、市场、客户、技术及时机。 -
近期目标：
可衡量的业绩指标，比如利润、成长率、市场份额和客户满意度等。
八、BLM创新焦点的四种策略
实现战略目标的路径主要有三种：业务组合（比如将业务划分成碗里的核心业务、锅里的成长业务和田里的新兴业务，对这三类业务的资源投入配比为7:2:1）、创新模式、资源利用。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕获更多的思路，拓宽自己的认知边界，与市场进行同步探索和试验，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增长点。
通常，在思考创新焦点的时候，以下几个问题有助于你厘清思路，找到创新的方向。
- 新的业务设计能否抓住新的价值。
- 这种价值来源是否是可持续的。
- 客户自身业务优先级的变化对你的业务设计会有怎样的影响。
- 有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求。
创新必须聚焦，必须有效弥补业绩差距和机会差距，必须有效支撑核心竞争力。创新策略一般有4种，具体qua如下。
8.1 综合成本最低法
8.2 价值主张
8.3 全面解决方案
8.4 锁定
＃ 九、BLM业务设计的六个要素
战略思考要归结到业务设计。业务设计是战略制定的落脚点，也是执行的关键。一个好的业务设计包含6个方面，即产品、推广、市场、竞争、商业模式、领袖与团队。
9.1 客户细分
9.2 极致的产品价值
9.3 一句话广告语
9.4 低成本触达客户
9.5 盈利模式
9.6 领袖与团队
十、BLM战略执行的四个方面
战略制定之后就是战略解码。战略解码常用的工具或方法是战略地图（以平衡计分卡的4个层面的目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图）。我们在战略规划常用的9种工具中已经详细阐述，简单回顾复习一下战略地图的制定。
第一步：把公司战略转化为具体的财务指标。
第二步：为了实现财务指标，确定给客户提供的产品和服务，了解客户的需求，了解哪些是需要我们改进的。
第三步：为了给客户提供产品和服务，业务流程、管理流程需要做哪些改进。
第四步：为了改善流程，我们需要怎样提升自己的能力。
战略解码之后是战略执行，主要包括4个方面：关键任务＆依赖关系、正式组织、人才和氛围文化。
10.1 关键任务＆依赖关系
10.2 正式组织
10.3 人才
10.4 氛围文化
• 由 Leung 写于 2023 年 5 月 3 日
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