产品心经：产品经理应该知道的60件事（第2版）
闫荣
169个想法
第3章 产品战略与规划
>> ❑第11件事 产品战略规划十步法❑第12件事 战略规划常用的9种工具❑第13件事 用户和市场需求分析的方法❑第14件事 分析竞争对手的方法❑第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位❑第16件事 愿景和目标要接地气❑第17件事 成功要素分析❑第18件事 实现目标需要谋略和智慧❑第19件事 财务分析❑第20件事 风险分析❑第21件事 资源支持离不开RACI表❑第22件事 产品规划和运营规划
>> 战略与规划的本质是选择，选择做什么，选择不做什么。
>> 最好的防守其实就是强有力的进攻
>> 选择比努力更加重要。本章所阐述的战略与规划适用于已知的未来，包括比较成熟的产品和全新启动的产品或项目，不太适用于未知的未来，包括初创公司以及产品或项目的孵化，因为为初创公司及产品孵化做文字规划的说法就是鬼话
第11件事 产品战略规划十步法
>> 什么是战略？战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪？产品战略规划经常用到的方法是十步法，其内容主要包括：有没有机会？机会大不大？机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？达成目标的必要条件是什么？怎么样才能达到设定的目标？实现目标，投入和产出分别是什么？实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？需要什么样的资源支持？具体的行动计划如何制定？
>> 1. 有没有机会？
>> 2. 机会大不大？
>> 3. 机会好不好？凭什么能抓住这个机会？
>> 4. 抓住机会后愿景是什么？有什么样的目标？
>> 5. 达成目标的必要条件是什么？
>> 要想从产品助理晋升到产品经理、高级产品经理、产品总监、产品副总裁，必要条件就是业绩、情商和人脉
>> 6. 怎么样才能达到设定的目标？
>> 7. 实现目标，投入和产出分别是什么
>> 要想做出一款有影响力的作品，产品内功修炼和实战相当重要。
>> 8. 可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？
>> 9. 需要什么样的资源支持？
>> 10. 具体的行动计划如何制定？
>> 将目标细分成若干子目标，完成每个子目标的任务有哪些，并将这些任务再拆分成若干子任务，每个子任务设置启动时间和完成时间。任务的状态可以分为要做的任务、正在做的任务和已完成的任务等，可以绘制任务的燃尽图。
>> [插图]
>> 战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端。需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。
第12件事 战略规划常用的9种工具
>> 第12件事 战略规划常用的9种工具
>> 1. 战略地图
>> [插图]
>> 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。
>> 2. 差距分析
>> 1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。2）分销差距：
>> 3）变化差距
>> 4）竞争差距
>> 3. SWOT分析
>> SWOT分析有四种不同类型的组合：优势-机会（SO，增长型战略）组合、弱点-机会（WO，扭转型战略）组合、优势-威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点-威胁（WT，防御型战略）组合
>> ，选择做什么是由我们的优势所决定的，我们的优势是否足够应对外面的威胁；选择不做什么是我们的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候还是可以选择去做的
>> 4. PEST分析
>> 政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。
>> 5. 发展驱动力分析
>> ，收入=访问者×转化率×客单价，也就是说，要想提高收入，可以从三个维度着手
>> 6. 波特五力分析
>> 1）竞争者结构分析
>> 集中度是判断行业好坏的风向标，行业的集中度越低，竞争就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争就越少，行业越好做
>> 想办法提高行业的集中度，并购就是提高集中度的方法
>> 2）与上游谈判能力的分析
>> 3）与下游谈判能力的分析
>> 4）进入者分析。
>> 5）替代品分析
>> 图3-8 波特五力分析
>> 7. BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法
>> 波士顿BCG矩阵
>> 1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。
>> 放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星、投资问题。
>> 2）产品组合及产品线规划的麦肯锡三层面法
>> 第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务；第三层面业务为未来长远发展选择的业务。
>> 按7∶2∶1的投入比例进行，即第一层面的核心业务项目（现有产品现有市场）占70%，第二层面（现有产品需要开拓新市场或新产品打入现有市场）占20%，投入全新市场和新产品项目中占10%。
>> 8. 价值链分析
>> 这里的信息流指的是广义上的信息流，包括用户、商品、终端三个维度，具体指的是什么样的用户在什么时间、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。
>> 1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。四类用户价值细分法，同样也可用于手机客户端产品的细分，比如有一个主客户端产品，根据用户价值细分，还可以研发子客户端产品。
>> （2）资金流
>> 比如现在的“团购+预售”模式。聚划算推出的私人定制农场，开团1000亩土地，打造全国首个互联网定制私人农场。全国消费者只要动动鼠标就能买下一块土地当上土豪。作为地主，想种啥用户自己说了算，而且每个月能够收到土地产出的蔬菜水果，并可免费到当地住宿旅行。
>> （3）物流
>> 在此，可以大胆假设，现在的物流都是B2C，那么物流的C2C模式有没有可能出现呢？物流C2C模式指的是，比如用户A需要把某物品送到地点P的C用户手中，但是苦于自己没法脱身，亲自将物品送到P地点，这个时候用户A发布一个心愿任务，如果在A用户附近有一个用户B，恰好其也要去地点P，时间上也符合A的要求，这样B用户就可以领取这个任务，将物品按照A的要求送到P地点的C用户手中。
>> 9. 基本竞争战略
>> 如果腾讯也这样做，你怎么应付？这个问题不知道难倒多少“打了鸡血”的创业者。
>> 而对于有的电商平台而言，在不考虑成本的情况下，哪怕是不赚钱甚至亏钱，也要花钱买吆喝，也要打一场轰轰烈烈的流血价格战，跟竞争对手死磕到底，将竞争对手拖死，坚持并取得胜利，这也是成本领先的表现。
>> 差异化战略最常用的战略则是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），跟竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，跟竞争对手的商业模式相冲突
>> 常用的战略规划工具有战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析和基本竞争战略等。
第13件事 用户和市场需求分析的方法
>> 第13件事 用户和市场需求分析的方法
>> 商业需求文档（BRD）和市场需求文档（MRD）
>> 机会主要来自目标用户。所以这一步主要阐述目标用户群是谁；有什么特征；他们使用产品的场景有哪些；需求痛点是什么；需求频次怎么样；这样的目标用户群聚合起来的市场容量或规模到底有多大。
>> 1. 目标用户群分析
>> 作为产品经理，应时不时反省一下，这是目标用户群想要的东西吗？这样做有没有偏离既定的目标用户群？产品脱离了目标用户群，就好像火车偏离轨道出轨一样，后果不堪设想
>> 用户和市场细分麦肯锡八法
>> 2. 用户需求痛点分析
>> 如何评估一个需求是不是用户需求的痛点？通常采用的方法如下：❑逆向法：如果不满足用户，就会导致用户忍受不了甚至不会再使用或消费产品的需求就是痛点需求。在这类需求上用户得不到满足，生理或心理就遭受重大打击。❑付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。❑必须法：离不开，必不可少的需求。❑环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。
>> ❑动态法：用户使用场景变更，可能会导致非痛点需求动态变化成为痛点需求。❑马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。
>> （1）消费者
>> 信息不对称
>> 缺乏信任
>> 价格过高
>> 生产者
>> 信息不对称
>> 消费者不信任
>> 成本高
>> 3. 用户场景分析
>> 用户场景指的是用户在什么时间、什么地点使用或消费产品
>> 4. 市场容量估算
>> 市场规模即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或购买人数。市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，具体可能包括目标产品或行业在指定时间的产量、产值等。需求的市场预测直接决定了企业是不是要对该产品进行创新实验和投资，市场规模是需求测量的目标
>> 学会利用麦肯锡八法来细分用户及市场，捕捉目标用户群特征，牢记目标用户群贯穿整个产品生命周期，是“紧箍咒”。懂得利用逆向、付费、环境、必须、马斯洛需要层次方法挖掘出用户需求痛点。采用漏斗法估算出产品的市场容量。第一步的重中之重是准确挖掘出用户需求的痛点。
第14件事 分析竞争对手的方法
>> 第14件事 分析竞争对手的方法
>> 1. 谁是竞争对手
>> 波特五力分析中提到的潜在进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。
>> 我们将自己产品的目标用户群用A集合来表示，如果竞争对手的目标用户群是B集合，A=B，或者A是B的子集，或者B是A的子集，都可以将其列为竞争对手，当然，优先级是：A=B＞A是B的子集＞B是A的子集。
>> 2. 竞争对手分析维度
>> 竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手都有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么。竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些；将列出的功能、内容、战略规划、商业模式和用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析，列出竞争对手产品可供借鉴之处（要注意竞争对手的发展所处的背景和环境，切忌盲目借鉴），基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略，提出自己的产品改进建议或意见（要具有深刻性和独到性）。
>> 3. SWOT分析
>> SWOT分析得出四种不同类型的组合：❑优势-机会组合（增长型战略）：立足于核心优势，借助外部机会，进攻型策略，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手差距。❑弱点-机会组合（扭转型战略）：消费者收入与健康意识增强，资本看好有机生鲜电商，可能解决冷链物流不完善问题，扭转型策略。❑优势-威胁组合（多种经营战略）：B2C巨头发力有机食品电商，都存在一定的资本和物流门槛，直接竞争还不如采取资源互补合作策略。❑弱点-威胁组合（防御型战略）：B2C巨头发力有机食品电商，有强大的用户优势，采取力求做精做极致，提高用户留存率的防御策略。
>> 。学会从功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、产品运营及相关数据等维度进行分析，最关键的地方在于分析之后提供总结以及可供借鉴之处，最后提出自己对产品的发展建议
第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位
>> 第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位
>> 十步法的第三步是战略方向与产品定位，说到底其实就是“怎么抓住机会
>> 1. 战略方向
>> （1）SWOT分析
>> 战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能够足够抵挡外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定的，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这个时候也是可以选择做的。
>> （2）价值链分析
>> （3）基本竞争战略分析
>> 如何建立起自己的核心竞争力优势？主要从细分市场和差异化两个方面来建立
>> （4）PEST分析
>> 2. 产品定位
>> 差异化主要体现在如何建立生产者与消费者之间的信任关系以及如何强化和维护这种信任关系，
>> 学会使用战略地图、PEST分析、价值链分析、SWOT分析、基本竞争战略、差距分析、BCG矩阵等战略规划工具推导出产品的战略方向，仅仅掌握工具是不够的，关键在于对产品所处行业的深刻理解和洞悉。战略方向也不是一成不变的，需要根据实际的情况做出相应的调整，是一个动态变化的过程。
第16件事 愿景和目标要接地气
>> 第16件事 愿景和目标要接地气
>> 1. 愿景
>> 产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户
>> 2. 制定目标SMART原则
>> 3. 制定目标的方法
>> （1）差距分析法
>> （2）数据测算法
>> 4. 确定目标的层次
>> 产品的愿景指的是未来要做成什么样的产品，一般比较宏伟、霸气。制定目标要遵循SMART原则。学会利用差距分析法、历史数据分析法、预测类数据挖掘模型、修正系数法和精益尝试法科学合理地制定目标，目标一般分为短期、中期和长期目标，具体目标一般分为保底值、达标值和挑战值三个层次，切忌拍脑门决策目标值。
第17件事 成功要素分析
>> 第17件事 成功要素分析
>> ，那就是抓主要矛盾或者说抓关键点的能力比较欠缺，分析不出哪个要素最重要，全凭感觉去完成任务，所以就出现了一些本末倒置的现象。
>> 十步法的第五步是关键成功要素分析，说到底其实就是要把一件事做成功，必须分清关键成功要素和主要阻碍要素分别是什么。
>> 1. 关键成功要素和主要阻碍要素
>> 2. 关键成功要素分析法
>> 1）发展驱动力+矩阵分析法
>> （2）倒推法
>> （3）用户生命周期法
>> 学会利用发展驱动力分析、矩阵分析、倒推法、用户生命周期法推导出产品的关键成功要素。
第18件事 实现目标需要谋略和智慧
>> 第18件事 实现目标需要谋略和智慧
>> 让对手看不见
>> 让对手看不起
>> 让对手看不懂
>> 让对手学不会
>> 让对手拦不住
>> 让对手赶不上
>> 在选择和制定策略的时候，我们经常会遭遇服务商家和消费者两者之间“鸡和蛋”的问题，到底是先有服务商家？还是先有消费者？没有好的服务商家，吸引消费者的难度很大；产品没有一定量的消费者，服务商家也看不起这样的产品。解决“鸡和蛋”问题的策略主要有两种。第一种策略：先通过和几大短尾服务商家（品牌知名度商家）建立合作关系，吸引一个不小的用户数，然后再让广大长尾服务商家入驻。品牌知名度商家都已经入驻了，跟广大长尾服务商家谈判的时候就会顺利许多，因为你已有了标杆效应。第二种策略：先不与服务商家建立商业关系，而是只做信息流
>> 根据实际情况灵活运用服务商家和消费者“鸡和蛋”的两种策略。
第19件事 财务分析
>> 第19件事 财务分析
>> 1. 盈利模式
>> 盈利模式很容易跟商业模式混淆，商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值三个阶段。很明显，盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式、会员服务、游戏模式、收入分成、增值服务等。
>> 先根据用户行为建立用户模型，再对内容建模，最后通过推荐引擎将不同的内容推荐给相关的用户。
>> 2. 收入预估
>> 3. 成本预算
第20件事 风险分析
>> 第20件事 风险分析
>> 十步法第八步风险分析，主要阐述风险的种类、风险的等级以及其应对之策。
>> 1. 风险种类
>> （1）政策风险
>> （2）技术风险
>> （3）法律风险
>> （4）市场风险
>> （5）决策风险
>> （6）资本风险
>> 2. 风险等级评估
>> 3. 风险应对之策
>> （1）规避
>> （2）转移
>> （3）缓解
>> （4）接受
第21件事 资源支持离不开RACI表
>> 第21件事 资源支持离不开RACI表
>> 资源主要包括人力资源、物力资源和财力资源。
>> 资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。
>> 寻求支撑的时候要注明需要什么样的资源、需要多少、什么时候需要、谁有权决策，这样的资源规划才有意义
>> RACI表中R代表Responsible，是负责的意思；A代表Accountable，是驱动的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知会的意思
第22件事 产品规划和运营规划
>> 第22件事 产品规划和运营规划
>> 1. 产品规划产品规划主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。
>> （1）核心功能点
>> （2）产品架构图
>> 产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。
>> （3）主要功能规划
>> （4）产品路线图
>> （5）产品原型
>> 2. 运营规划
>> 产品规划主要从核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型入手；而运营规划重在平均每开发一个付费用户成本的测算，这样用目标值乘以每开发一个付费用户的成本就可以得出预算值。
产品心经：产品经理应该知道的60件事（第2版）
闫荣
169个想法
第3章 产品战略与规划
>> ❑第11件事 产品战略规划十步法❑第12件事 战略规划常用的9种工具❑第13件事 用户和市场需求分析的方法❑第14件事 分析竞争对手的方法❑第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位❑第16件事 愿景和目标要接地气❑第17件事 成功要素分析❑第18件事 实现目标需要谋略和智慧❑第19件事 财务分析❑第20件事 风险分析❑第21件事 资源支持离不开RACI表❑第22件事 产品规划和运营规划
>> 战略与规划的本质是选择，选择做什么，选择不做什么。
>> 最好的防守其实就是强有力的进攻
>> 选择比努力更加重要。本章所阐述的战略与规划适用于已知的未来，包括比较成熟的产品和全新启动的产品或项目，不太适用于未知的未来，包括初创公司以及产品或项目的孵化，因为为初创公司及产品孵化做文字规划的说法就是鬼话
第11件事 产品战略规划十步法
>> 什么是战略？战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪？产品战略规划经常用到的方法是十步法，其内容主要包括：有没有机会？机会大不大？机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？达成目标的必要条件是什么？怎么样才能达到设定的目标？实现目标，投入和产出分别是什么？实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？需要什么样的资源支持？具体的行动计划如何制定？
>> 1. 有没有机会？
>> 2. 机会大不大？
>> 3. 机会好不好？凭什么能抓住这个机会？
>> 4. 抓住机会后愿景是什么？有什么样的目标？
>> 5. 达成目标的必要条件是什么？
>> 要想从产品助理晋升到产品经理、高级产品经理、产品总监、产品副总裁，必要条件就是业绩、情商和人脉
>> 6. 怎么样才能达到设定的目标？
>> 7. 实现目标，投入和产出分别是什么
>> 要想做出一款有影响力的作品，产品内功修炼和实战相当重要。
>> 8. 可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？
>> 9. 需要什么样的资源支持？
>> 10. 具体的行动计划如何制定？
>> 将目标细分成若干子目标，完成每个子目标的任务有哪些，并将这些任务再拆分成若干子任务，每个子任务设置启动时间和完成时间。任务的状态可以分为要做的任务、正在做的任务和已完成的任务等，可以绘制任务的燃尽图。
>> [插图]
>> 战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端。需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。
第12件事 战略规划常用的9种工具
>> 第12件事 战略规划常用的9种工具
>> 1. 战略地图
>> [插图]
>> 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。
>> 2. 差距分析
>> 1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。2）分销差距：
>> 3）变化差距
>> 4）竞争差距
>> 3. SWOT分析
>> SWOT分析有四种不同类型的组合：优势-机会（SO，增长型战略）组合、弱点-机会（WO，扭转型战略）组合、优势-威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点-威胁（WT，防御型战略）组合
>> ，选择做什么是由我们的优势所决定的，我们的优势是否足够应对外面的威胁；选择不做什么是我们的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候还是可以选择去做的
>> 4. PEST分析
>> 政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。
>> 5. 发展驱动力分析
>> ，收入=访问者×转化率×客单价，也就是说，要想提高收入，可以从三个维度着手
>> 6. 波特五力分析
>> 1）竞争者结构分析
>> 集中度是判断行业好坏的风向标，行业的集中度越低，竞争就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争就越少，行业越好做
>> 想办法提高行业的集中度，并购就是提高集中度的方法
>> 2）与上游谈判能力的分析
>> 3）与下游谈判能力的分析
>> 4）进入者分析。
>> 5）替代品分析
>> 图3-8 波特五力分析
>> 7. BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法
>> 波士顿BCG矩阵
>> 1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。
>> 放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星、投资问题。
>> 2）产品组合及产品线规划的麦肯锡三层面法
>> 第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务；第三层面业务为未来长远发展选择的业务。
>> 按7∶2∶1的投入比例进行，即第一层面的核心业务项目（现有产品现有市场）占70%，第二层面（现有产品需要开拓新市场或新产品打入现有市场）占20%，投入全新市场和新产品项目中占10%。
>> 8. 价值链分析
>> 这里的信息流指的是广义上的信息流，包括用户、商品、终端三个维度，具体指的是什么样的用户在什么时间、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。
>> 1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。四类用户价值细分法，同样也可用于手机客户端产品的细分，比如有一个主客户端产品，根据用户价值细分，还可以研发子客户端产品。
>> （2）资金流
>> 比如现在的“团购+预售”模式。聚划算推出的私人定制农场，开团1000亩土地，打造全国首个互联网定制私人农场。全国消费者只要动动鼠标就能买下一块土地当上土豪。作为地主，想种啥用户自己说了算，而且每个月能够收到土地产出的蔬菜水果，并可免费到当地住宿旅行。
>> （3）物流
>> 在此，可以大胆假设，现在的物流都是B2C，那么物流的C2C模式有没有可能出现呢？物流C2C模式指的是，比如用户A需要把某物品送到地点P的C用户手中，但是苦于自己没法脱身，亲自将物品送到P地点，这个时候用户A发布一个心愿任务，如果在A用户附近有一个用户B，恰好其也要去地点P，时间上也符合A的要求，这样B用户就可以领取这个任务，将物品按照A的要求送到P地点的C用户手中。
>> 9. 基本竞争战略
>> 如果腾讯也这样做，你怎么应付？这个问题不知道难倒多少“打了鸡血”的创业者。
>> 而对于有的电商平台而言，在不考虑成本的情况下，哪怕是不赚钱甚至亏钱，也要花钱买吆喝，也要打一场轰轰烈烈的流血价格战，跟竞争对手死磕到底，将竞争对手拖死，坚持并取得胜利，这也是成本领先的表现。
>> 差异化战略最常用的战略则是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），跟竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，跟竞争对手的商业模式相冲突
>> 常用的战略规划工具有战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析和基本竞争战略等。
第13件事 用户和市场需求分析的方法
>> 第13件事 用户和市场需求分析的方法
>> 商业需求文档（BRD）和市场需求文档（MRD）
>> 机会主要来自目标用户。所以这一步主要阐述目标用户群是谁；有什么特征；他们使用产品的场景有哪些；需求痛点是什么；需求频次怎么样；这样的目标用户群聚合起来的市场容量或规模到底有多大。
>> 1. 目标用户群分析
>> 作为产品经理，应时不时反省一下，这是目标用户群想要的东西吗？这样做有没有偏离既定的目标用户群？产品脱离了目标用户群，就好像火车偏离轨道出轨一样，后果不堪设想
>> 用户和市场细分麦肯锡八法
>> 2. 用户需求痛点分析
>> 如何评估一个需求是不是用户需求的痛点？通常采用的方法如下：❑逆向法：如果不满足用户，就会导致用户忍受不了甚至不会再使用或消费产品的需求就是痛点需求。在这类需求上用户得不到满足，生理或心理就遭受重大打击。❑付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。❑必须法：离不开，必不可少的需求。❑环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。
>> ❑动态法：用户使用场景变更，可能会导致非痛点需求动态变化成为痛点需求。❑马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。
>> （1）消费者
>> 信息不对称
>> 缺乏信任
>> 价格过高
>> 生产者
>> 信息不对称
>> 消费者不信任
>> 成本高
>> 3. 用户场景分析
>> 用户场景指的是用户在什么时间、什么地点使用或消费产品
>> 4. 市场容量估算
>> 市场规模即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或购买人数。市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，具体可能包括目标产品或行业在指定时间的产量、产值等。需求的市场预测直接决定了企业是不是要对该产品进行创新实验和投资，市场规模是需求测量的目标
>> 学会利用麦肯锡八法来细分用户及市场，捕捉目标用户群特征，牢记目标用户群贯穿整个产品生命周期，是“紧箍咒”。懂得利用逆向、付费、环境、必须、马斯洛需要层次方法挖掘出用户需求痛点。采用漏斗法估算出产品的市场容量。第一步的重中之重是准确挖掘出用户需求的痛点。
第14件事 分析竞争对手的方法
>> 第14件事 分析竞争对手的方法
>> 1. 谁是竞争对手
>> 波特五力分析中提到的潜在进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。
>> 我们将自己产品的目标用户群用A集合来表示，如果竞争对手的目标用户群是B集合，A=B，或者A是B的子集，或者B是A的子集，都可以将其列为竞争对手，当然，优先级是：A=B＞A是B的子集＞B是A的子集。
>> 2. 竞争对手分析维度
>> 竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手都有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么。竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些；将列出的功能、内容、战略规划、商业模式和用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析，列出竞争对手产品可供借鉴之处（要注意竞争对手的发展所处的背景和环境，切忌盲目借鉴），基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略，提出自己的产品改进建议或意见（要具有深刻性和独到性）。
>> 3. SWOT分析
>> SWOT分析得出四种不同类型的组合：❑优势-机会组合（增长型战略）：立足于核心优势，借助外部机会，进攻型策略，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手差距。❑弱点-机会组合（扭转型战略）：消费者收入与健康意识增强，资本看好有机生鲜电商，可能解决冷链物流不完善问题，扭转型策略。❑优势-威胁组合（多种经营战略）：B2C巨头发力有机食品电商，都存在一定的资本和物流门槛，直接竞争还不如采取资源互补合作策略。❑弱点-威胁组合（防御型战略）：B2C巨头发力有机食品电商，有强大的用户优势，采取力求做精做极致，提高用户留存率的防御策略。
>> 。学会从功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、产品运营及相关数据等维度进行分析，最关键的地方在于分析之后提供总结以及可供借鉴之处，最后提出自己对产品的发展建议
第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位
>> 第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位
>> 十步法的第三步是战略方向与产品定位，说到底其实就是“怎么抓住机会
>> 1. 战略方向
>> （1）SWOT分析
>> 战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能够足够抵挡外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定的，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这个时候也是可以选择做的。
>> （2）价值链分析
>> （3）基本竞争战略分析
>> 如何建立起自己的核心竞争力优势？主要从细分市场和差异化两个方面来建立
>> （4）PEST分析
>> 2. 产品定位
>> 差异化主要体现在如何建立生产者与消费者之间的信任关系以及如何强化和维护这种信任关系，
>> 学会使用战略地图、PEST分析、价值链分析、SWOT分析、基本竞争战略、差距分析、BCG矩阵等战略规划工具推导出产品的战略方向，仅仅掌握工具是不够的，关键在于对产品所处行业的深刻理解和洞悉。战略方向也不是一成不变的，需要根据实际的情况做出相应的调整，是一个动态变化的过程。
第16件事 愿景和目标要接地气
>> 第16件事 愿景和目标要接地气
>> 1. 愿景
>> 产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户
>> 2. 制定目标SMART原则
>> 3. 制定目标的方法
>> （1）差距分析法
>> （2）数据测算法
>> 4. 确定目标的层次
>> 产品的愿景指的是未来要做成什么样的产品，一般比较宏伟、霸气。制定目标要遵循SMART原则。学会利用差距分析法、历史数据分析法、预测类数据挖掘模型、修正系数法和精益尝试法科学合理地制定目标，目标一般分为短期、中期和长期目标，具体目标一般分为保底值、达标值和挑战值三个层次，切忌拍脑门决策目标值。
第17件事 成功要素分析
>> 第17件事 成功要素分析
>> ，那就是抓主要矛盾或者说抓关键点的能力比较欠缺，分析不出哪个要素最重要，全凭感觉去完成任务，所以就出现了一些本末倒置的现象。
>> 十步法的第五步是关键成功要素分析，说到底其实就是要把一件事做成功，必须分清关键成功要素和主要阻碍要素分别是什么。
>> 1. 关键成功要素和主要阻碍要素
>> 2. 关键成功要素分析法
>> 1）发展驱动力+矩阵分析法
>> （2）倒推法
>> （3）用户生命周期法
>> 学会利用发展驱动力分析、矩阵分析、倒推法、用户生命周期法推导出产品的关键成功要素。
第18件事 实现目标需要谋略和智慧
>> 第18件事 实现目标需要谋略和智慧
>> 让对手看不见
>> 让对手看不起
>> 让对手看不懂
>> 让对手学不会
>> 让对手拦不住
>> 让对手赶不上
>> 在选择和制定策略的时候，我们经常会遭遇服务商家和消费者两者之间“鸡和蛋”的问题，到底是先有服务商家？还是先有消费者？没有好的服务商家，吸引消费者的难度很大；产品没有一定量的消费者，服务商家也看不起这样的产品。解决“鸡和蛋”问题的策略主要有两种。第一种策略：先通过和几大短尾服务商家（品牌知名度商家）建立合作关系，吸引一个不小的用户数，然后再让广大长尾服务商家入驻。品牌知名度商家都已经入驻了，跟广大长尾服务商家谈判的时候就会顺利许多，因为你已有了标杆效应。第二种策略：先不与服务商家建立商业关系，而是只做信息流
>> 根据实际情况灵活运用服务商家和消费者“鸡和蛋”的两种策略。
第19件事 财务分析
>> 第19件事 财务分析
>> 1. 盈利模式
>> 盈利模式很容易跟商业模式混淆，商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值三个阶段。很明显，盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式、会员服务、游戏模式、收入分成、增值服务等。
>> 先根据用户行为建立用户模型，再对内容建模，最后通过推荐引擎将不同的内容推荐给相关的用户。
>> 2. 收入预估
>> 3. 成本预算
第20件事 风险分析
>> 第20件事 风险分析
>> 十步法第八步风险分析，主要阐述风险的种类、风险的等级以及其应对之策。
>> 1. 风险种类
>> （1）政策风险
>> （2）技术风险
>> （3）法律风险
>> （4）市场风险
>> （5）决策风险
>> （6）资本风险
>> 2. 风险等级评估
>> 3. 风险应对之策
>> （1）规避
>> （2）转移
>> （3）缓解
>> （4）接受
第21件事 资源支持离不开RACI表
>> 第21件事 资源支持离不开RACI表
>> 资源主要包括人力资源、物力资源和财力资源。
>> 资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。
>> 寻求支撑的时候要注明需要什么样的资源、需要多少、什么时候需要、谁有权决策，这样的资源规划才有意义
>> RACI表中R代表Responsible，是负责的意思；A代表Accountable，是驱动的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知会的意思
第22件事 产品规划和运营规划
>> 第22件事 产品规划和运营规划
>> 1. 产品规划产品规划主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。
>> （1）核心功能点
>> （2）产品架构图
>> 产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。
>> （3）主要功能规划
>> （4）产品路线图
>> （5）产品原型
>> 2. 运营规划
>> 产品规划主要从核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型入手；而运营规划重在平均每开发一个付费用户成本的测算，这样用目标值乘以每开发一个付费用户的成本就可以得出预算值。
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