企业文化是企业综合素质的体现

不管我们是否愿意承认“中小企业的企业文化其实就是老板文化”这一说法，现实中企业的创始人，大老板确实很大程度上决定了企业文化的实质内容。甚至很多大型企业，其企业文化也非常明显地体现了创始人或大老板的个性。我们在推进企业文化、进行人力资源管理时，必须清晰地认识到这一点，否则，要么我们的工作没有业绩，要么会被老板或决策者扫地出门。

正因如此，很多人力资源工作者都不想在企业文化上做太多的研究和努力，久而久之，人力资源行业就出现了一个奇怪的现象：一谈到企业文化，就是搞活动、做宣传、造形式。表象上看起来风风火火，过后涛声依旧。花了不少资源和人力，结果却与企业文化的实质离题万里。

企业文化既可通过外表，也可通过内涵给人留下深刻的印象。如客户或供应商来企业里，只需花几分钟就能体会到这家企业的企业文化是否是良性的。对人才来说也是如此，他们不仅可以通过网络了解，还可以亲自到企业里去体验，接待、面试的每一个细微表现，企业里的员工可能已经习以为常了，而对外来的人来说，却来洞察到很多关键信息。客户愿否和企业合作、人才是否希望加入企业，很大程度上都取决于企业文化。

企业文化规划方法

1、何为企业文化。

企业文化是指以商业目的的文明教化。企业文化是企业个性与习惯的综合体现，与企业的修养、教育、教化密切相关。简单地说，企业文化是“外树形象，内强素质”。

企业在某种形式上，如一个人很类似，性格可以通过后天的教养来驯化，使其更具备竞争优势，从而获得更多的资源和条件、时间为己所用。

企业文化研究者认为：“企业文化只可以塑造与驯化，不可重造”。在人力资源行业，大家都非常清楚并认可这个观点，从而对企业文化敬而远之，甚至变相地去迎合老板或决策者的喜好，才会导致企业文化表象上归人力资源部门负责，实际上成了老板或决策者一种权势表现。

2、企业文化规划。

企业文化虽然不可重造，但可以塑造或驯化。那我们在人力资源规划时，如果来规划企业文化呢？

第一步，与企业里的大老板或创始人、决策者共同对企业使命、愿景和价值观进行解读，仔细分析其可行性，明白是不是只是标语。在解读使命、愿景和价值观时，要结合企业的运作战略、人力资源战略来思考：它们之间的共同点是什么、分歧在哪里、可行性如何、达成的里程碑和标准是什么、彼此之间如何契合等等。只有把这些关系梳理明白，打通顶层设计的认知关，后面在贯彻时才能按图索骥，避免盲目行动、尝试与探索。

第二步，深入观察，多方访谈，将企业当前实际的性格、习惯与文化记录下来。分出好的和不好的，未来需要保留的和必须革除的。对照老板或创始人、决策者心目中设想的企业文化、实际表现出来的行为，列出详细的对照表，以便于明确企业文化的归核、现实与理想的差距。

第三步，将使命、愿景和价值观制作成实现路线图，并编制成相应的行动指引，在此基础上，人力资源工作者就要以对企业文化进行规划了：

1)企业文化的理想样子；

2)企业文化的3~5年实现规划；

3)企业文化达成的重大项目说明；

4)企业文化规划期的预算投入与产出效果评估；

5)企业文化与企业管理制度的体系化融合；

6)企业文化评价与考核周期、方法与结果管理。