大家好，我是摸鱼。
今年是我毕业的第7年，前两天整理房间的时候看到了当年做OC时留下的文化产品，挺怀念的那段日子的，毕竟开心过。3年多的OC，说长不长，说短不短，多少还是留下了一些自己的思考和收获。
文化和做人一样，要有自己的核心品格!
2014年夏天去珀莱雅面试，当时的面试官吴老师问我“你怎么理解企业文化”，我当时的回复是“企业内部的游戏规则，大家都要围绕这么来”。
再过了两年，我到了一家互联网电商公司，我认为企业文化是一种产品。
再到现在，经过这几年的沉淀和认知，我认为企业文化是一家公司的核心品格。大家都要遵循这个核心品格，以及行动，来实现企业的使命。
愿景、使命、价值观和员工有什么关系？
很多公司的愿景、使命、价值观都是印在书上或者墙上，这个东西说大了比较缥缈，我更建议拆解来呈现，例如延伸到KPI，高压线，规章制度等等，大家更容易理解。
愿景，是公司长期想要达到的目标。愿景是企业的阶段目标，它是有规划性的。
使命，是基于做事情的方向、动力和责任。使命是企业存在的意义，在做重大决策的时候，要从使命的角度考虑价值观。我们要清晰达成目标的行动准则，什么能做，什么不能做。
有了愿景和使命，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是约法三建立制度，为目标保驾护航。因此，制度和价值观的关系，就是价值观决定制度建设。
企业每个阶段，价值导向是不一样的!
刚开始创业的时候，老板唯一的期望是公司能够活下来。这个时候公司一般不会做全产业链，都会选择模式较轻的环节切入，然后先小成本的投入来验证一下这个模式走不走通，毕竟万事都有风险。当然，这个阶段公司的业务方向一定是多元化的，毕竟船小好调头，讲不定在另一个领域就做成功了。
这个阶段的企业文化是源于老板的，他们抓住了市场的机遇，创立了公司，倾注了心血。因此，老板个人的思维理念和公司已经融为了一体，并且老板支撑了整个公司的运作。
这个阶段的企业文化都还未形成体系。从战略层面来讲，愿景、使命、价值观、社会责任什么的，都是很模糊的；从管理层面来讲，内部可能没有一套员工共同遵守的行为方式。因此，创业初期，公司的价值取向是以目标为导向的。
当公司开始进入发展上升期时，它已拥有一个或多个产品被市场认可的产品，且在行业中已经有一定的份额并依靠自身造血维持生存时，公司一定会发起进攻，扩大市场规模，拓展业务线，致力于行业龙头。
此时，公司虽然已经脱离了创业初期生存压力，但危机同样存在，成长期倒下一大片的公司大有的是，原因不外乎：过于激进，没有做好抵御行业忽然的拐点以及黑天鹅的突袭。
绩效管理对于提升公司竞争力有巨大的促进作用。通过培养员工以高绩效为导向的企文化，能够促使员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
这个时候，公司以绩效为导向，能够帮助公司和员工达成目标一致，我们要做什么、以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观。
当公司进入成熟期时，公司在行业内已经有了稳固的地位，产品定位也很清晰，但产品已经无法大幅度增长，基本会和行业增长率基本持平。这个时候，公司会开始行动提升产品竞争力和差异化，培育新蓝海市场。
此时，公司已经具备了核心的价值能力，可以用企业文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。清晰而明确的愿景，可以产生强大的驱动力。当愿景被转化为个人努力的方向时，就会驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，进而迸发出无限的创造力，很多员工就会有自豪感等情感产生，华为就是很典型的案例。
文化如何落地？
文化落地的阶段，可以分为知-信-行。但是HR可以做哪些事情呢，我们可以从这几个维度去看：
①文化和制度结合，体现的是文化刚性的力量。
- 每一种制度（刚性）背后都有其立法精神，即价值观（软性）
- 理念体系提炼出来后，最重要的工作就是进行制度匹配性审查：一是根据理念罗列应该配套的制度，二是审计现有制度，把不符合企业文化的制度剔除或改进。
②文化与管理结合， 每个被组织提拔起来的管理者都应该是文化大使，他有一个非常重要的任务就是把文化理念翻译成自己团队能够听得懂的语言，并全力传播，大家可以关注一下自己团队leader的action：
- Leader日常重视的事情、提出的工作要求、控制的重点环节——鲜明地体现出其战略价值取向；
- Leader对紧急事件做出的应对措——施反映其对利益相关方的态度；
- Leader分配稀缺资源所遵从的标准——表明其价值观；
- Leader选、育、用、留员工的标准——体现出其背后的HR理念；
- Leader通过他们的日常领导行为，让人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们要奉行的价值观。
因此，我们需要在知的阶段，重点抓干部、抓中层，通过自身影响下属，实现高管精通、中层熟知、员工知晓企业文化
③文化和活动结合。有一段时间特别抗拒做活动，活动一个接一个，也看不到特别多改变，感觉没什么价值。等到了业务团队以后，我有了一些新的认知：
- 为什么老板特别强调注重仪式感？是因为仪式感促成某种状态，可以让大家形成一种新的向上的纽带关系，更好的连结在一起。
- 为什么文化活动要强调快乐？快乐能够给员工带来强有力的能量，且当下最能直观的体现。
- 另外，HR在策划时可以尽量创造感动的场域，这个会有出乎意料的收获，当然也比较考验功力。感动无法设计，但感动往往来源于“平常心、身边事、真性情”，这个度要把握好，过犹不及。
④文化和传播结合，传播体系会比较广泛，HR现有可使用的资源其实挺多的，都可以用起来，可以通过各类宣传渠道，文化产品等载体来传传播标杆人物典范，公司文化故事，仪式活动烘托（情感渲染）……做多做少没关系，关键是要实现传播有效。
⑤文化和工作氛围结合。在工作氛围方面，搭场子实现部门&跨部门沟通，营造和谐沟通氛围。还有管理层以身作则，加强员工关怀。在生活氛围方面，可以通过各类活动增强员工归属感、文化认同感，提升团队凝聚力。
在进行文化建设时，文化要异常显著，让每个人都能感知到在这里工作的价值和使命。另外，可以做一些很上流，很有爱的东西，这个好评度是比较高的，是大家喜闻乐见的。
另外，HR做的东西一定要有参与感，包括高层和员工，大家都要参与进来，才会从对信息的认同变成对决策的认同。
最重要的一个，就是做的东西一定要很有趣，很有用。这样你做的东西才会被大家接受，真正让文化落地。
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