怎样让别人愿意支持你？

⑩说服：怎样让别人愿意支持你？

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请你带着这些问题阅读：

如果想要说服对方，你会从哪几个方面去找方案？

你印象中最成功的一次说服是在怎样的场景中发生的？

你有一个方案，但对方心里有成见，你会怎么说服他？

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对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。——明海

说服在日常工作中是一个特别常见的场景。无论是争取预算推行方案调整指标，还是销售产品，我们都需要说服身边的人——老板，下属，同僚，客户等等。我们时而苦口婆心，时而语重心长，时而死缠烂打。显然，说服并不是一件容易的事，需要我们投入专门的时间学习，对任何人都永不绝望。

不过在此之前，我们先来排除一个心理干扰。舒服很容易被理解为巧言令色。对方原本不想干，但你花言巧语迷惑了他，他头脑一热就答应了。请注意，这不是说服，而是忽悠。我们要特别警惕这一点，因为这不仅不诚实，而且即便你当场忽悠成功了，对方回去冷静一想，也会中途反悔，从此他会特别提防你，你的损失反而更大。

那什么是说服呢？我希望你记住这句话，并把它作为指标：成功的说服，不是说服。

说服一个人，不是拿着一个方案摁着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意，或者请他和我一起做而已。对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意，这个过程才是成功的说服。

我们接下来看看如何一步步接近这个目标。先来看它的分解动作要领：

说服＝说话有分量+凿穿心理防线

什么意思呢？让对方愿意听我们说话，愿意听我们把话说完，是说服的第一步。我们必须成为一个说话有分量的人，至少要让对方愿意把注意力交出来。

如果仅仅因为我是老板位高权重，所以我说话有分量，这肯定不算有说服力。只有当我和对方地位相当，甚至我处于下风时，我的话语仍然有分量，仍然有影响力，这才是真正有说服力。

动作一，说话有分量

怎么才能让自己说话有分量？我认为答案可以用三个字概括：强准备。用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去碾压对方。

比如大家都觉得向上沟通，说服自己的领导特别难。因为他的地位更高，眼界更广，掌握的信息也更多，我们的很多想法在他们眼里都是无足轻重的。而但我们不得不去说服他们时充分的准备，就显得格外重要——领导确实大局在握，但这恰恰意味着他为顾全大局无法深入了解细节。那么你就可以抓住这个空隙，把具体事物摸透，给他呈现一个无法拒绝的方案。

让我们通过一个向上沟通场景来做巩固练习：

假设你想说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？

A.研究公司的年度计划

B.搜集一些最佳实践

C.制定预算使用方案，承诺关键成果

你应该已经意识到了，这其实是一道多选题，无论哪个选项，只要把准备工作到位，都会成为说服的巨大推动力。

回到具体的选项，先来看看a选项：在你说服老板之前，你要做的第一件事是研究公司的年度计划，也就是公司制定的那些大目标。上文提到，说服不是向对方推销她不要的东西，而是要把你的目标变成对方的目标。在向上沟通的场景中，也是同理，只不过你的目标小，对方的目标大，那么你可以把自己的目标变成对方目标的一个子集。

比如沟通的开头可以这么设计：“领导，我认真学习了您在年会上的讲话，觉得某某目标特别重要，为了实现这一目标，我做了一些方案，想请您看看。”这么说就是把你的小目标装进老板的大目标里。除非你的方案特别不合理，否则老板的反应肯定是“好，干吧，一块儿去实现大目标”。

当你对公司年度计划做足功课，具备了翻译双方目标的能力时，说服也就变成一件水到渠成的事情了。

顺便提醒你，如果你要说服的不是老板，而是一位基层管理者，比如财务预算经理，你的准备工作要相应地作出改变——不是针对什么大目标大计划，而是针对具体的办事流程。

不同的人关心的问题，看问题的角度不一样。比如你的老板关心的是目标与战略，而基层管理者关心的可能只是自己的一亩三分地。为了说服他，你要琢磨清楚流程，郑重其事地定个会议室，充分展现你对他本人以及办事流程的尊重。你越郑重其事，对方就越能感受到他的权威被尊重了，就越容易支持你。

再来看b选项，搜集最佳实践，这也是事先要做的功课。最佳实践是商学院经常使用的术语，指的是在某件事情上，那些最成功，最典型，最具可复制性的案例。你要说服别人，就要给他提供最佳实践证明，这件事不是你自己瞎想的，而是做了大量研究。

那么，怎么找到和目标相关的最佳实践呢？通常有以下几种渠道：

第一种，找找别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的？比如你想说服你的老板在公司推行OKR，可以多给他讲讲谷歌、字节跳动、华为这些厉害的公司是怎么做的。它们都在用OKR，而且效果挺好，这样你的说服力就能增加不少。

第二种，发现一线的炮火。简单来说，就是用户产生的行为和趋势，还没在公司内部引起足够的重视。这类信息对越高层的领导越有说服力——在他们不够了解一线的情况下，你突然向她提供了和一线相关的信息，他们肯定会瞪大眼睛认真听你说，你说话的分量，自然就提高了。

第三种，做最简化可实行产品（minimum viable product,MVP）这是互联网公司研发新产品时使用的名词，指的是那些恰好可以传达核心设计理念的产品。当你希望推行一个创新方案时，你可以拿着MVP和领导商量，“我已经投入时间和资源，把模型做出来了”。这样你的说服力就相应地增强了。

但从另一方面讲，用最佳实践说服的过程中暗藏陷阱：你不能因为手握很多资料，把原本的说服变成一个人在秀肌肉。要客服信息偏差带来的优越感，越是手握雄辨的材料，舒服的方式，越是要就事论事：让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。

再来看c选项，我们还可以提前制定行动方案，并且承诺关键成果。让老板支持你去做某个具体动作，要比说服老板直接拍一笔预算给你来的容易。比如你可以这么跟老板说：“根据我们以往的经验，要达到您想要的效果，只做线上的工作是不太够的，必须加上线下的工作，所以我们想请主创团队跑十座城市，再拍三条视频投放到这些渠道，您看可不可以呢？”

你没有直接跟领导要钱，而是跟他强调为达到效果，需要做哪些动作，动作背后当然需要资金支持。但有了这些具体的动作，老板决策起来就会容易得多，你的说服力同样也变强了。完成以上这三个动作之后，你在老板心目中即便不是一言九鼎，至少也是个值得重视的沟通对象了。

动作二，凿穿心理防线

前文提到，说服不是在一瞬间完成的，当一条陌生的信息拍到人面前时，人的本能反应都是防御和拒绝，若想说服别人，就要先让对方熟悉这个信息，凿穿他的心理防线。

具体怎么做呢？我认为主要是两个动作：吹风和慢熬。

吹风的意思是在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号。说服不是什么图穷匕见，一时憋着不说，开会的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一跟头。越是大事，越要事先慢慢吹风。比如：

你要请总经理办公室通过一个方案。但这个方案涉及研发部老张的核心利益，他可能会有不同意见，请问你应该怎么办？

A.强化会议的郑重感，在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案

B. 提前和老张打招呼么清楚他的想法，再上会

结合吹风这个动作要领我们知道，老张，如果反对你的提案，绝不会因为这个会议的正式程度就改变立场。他只会更加正式地反对你，而这种反对是无法挽回的。所以你一定要在会前吹风。把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。吹风工作做的越充分，最后时刻的说服力就越强。

请注意吹风的技巧，不是让老张同意你的方案，而是让老张充分发表意见，把他的意见融入你的方案。到了开会的时候，你要提及对方的贡献：“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。”

你都这样说了，老张显然不会轻易反对你，因为这么做就是在反对他自己了。

如果你觉得自己不善言辞，那要怎么吹风呢？你可以提前把方案发给对方，让对方看一眼，再面对面沟通。觉得当面说不明白的事情，你都可以放到文字里。而且在成文的过程中，你也可以强迫自己做更深入的准备。

吹风是在事前积累力量，凿穿对方的心理防线，但如果对方还是没有被说服呢？

我先告诉你，对方没有被说服的一个信号，就是找借口。如果他的回复是“行行行，方案放这里，我马上开一个会，回来聊。”“我没啥意见，但是要征求王总的意见才行”之类的话，就意味着他没有被你说服，只是不想当面拒绝你而已。

很多人都会以为对方没说不行，就是行了，这是大错特错。在说服这件事上，对方没说行，就是不行。

那么，在对方给出肯定答复之前，我们怎么把沟通的无线游戏继续下去呢？今天不成，我明天继续去说服他，当场没有说服对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受，这里面的窍门叫做慢熬。

但请注意嗷，不是一直强调“我要我就要这样”，这样不仅不会说服对方，还会被拉黑。关于熬正确的做法是，挖掘——不给他回避的机会，立即请教：“这个方案您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”

只要不断挖掘，就能挖掘出对方不同意的真正原因是什么，那他迟早会被熬同意。

脱不花《沟通的方法》