导读：
1、根据岗位胜任力模型，做好招聘需求
2、招聘中常见的问题
3、如何做好招聘
一般来说职场中，都会有“金三银四”、“金九银十”的说法。马上进入招聘旺季了，我们企业HR又开始忙碌地工作了，如何利用好招聘旺季，找到公司所需要的人才，考验的不只是HR，还有组织的参与招聘的所有人。
毕竟选择大于培养，在不合适的人员身上花时间和精力，对公司来说就是浪费。今天我们就讨论一下组织如何招聘人才的问题。
01
根据岗位胜任力模型，做好招聘需求
很多组织总是抱怨招不到合适的人，并不是没有人才可选，而是在人员匹配方面出了问题。现在大家都知道工作不好找，每年有上千万的毕业生，大学生考研率居高不下，所以并不是市场上没有人才，也不是没有自己单位需求的人才，而是我们没有梳理好自己单位招聘人员的岗位需求。
我们常遇到这样的问题：领导或者业务部门负责人给人力资源部门说，我们今年预计招聘多少人，什么岗位的人，岗位人才需求是什么？比如业务部门要招聘2个产品经理8个技术研发人员。并给出了岗位需求，比如本科毕业（最好是985/211）、XXX专业，工作经验2年以上，有良好的沟通能力，熟悉XX技术优先。
招聘专员开始按岗位需求搜索简历，筛选简历，推送给人员需求部门，由人员需求部门组织专业人员笔试、面试，面试合格，HR通知人员入职。大部分公司的招聘流程和场景类似。但是招聘来的人却未必合适，有的是价值观与组织不合，有的是过去经验不适用于当前工作场景，有的则是通过刷题和面试培训后通过的等等，总之招到的人不是自己想要的人。
在这里我们要说一下“岗位胜任力模型”。先说一下胜任力，胜任力的概念是美国著名心理学家麦克利兰提出的，他认为传统的智力测验不能预测复杂工作和高层职位工作绩效的成功。
胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。简单来说就是我们达成目标绩效所需要的知识、技能、经验、思维方式、价值观等影响绩效的行为总和。。我们招聘普遍强调知识、技能和经验，对思维方式和价值观等考察较少，这也是招聘人员不是自己所需的人员的主要原因
事实也证明知识技能出色、背景优秀的人员不一定在新企业新岗位能获得成功。
比如小张是大家公认的高素质人才，优秀的行业背景、当年的高考状元，聪明、沟通能力也不错，经过多轮选拔后进入公司，但为什么就是做不好岗位的工作，达不成绩效？很多在大企业工作过的高管去小企业也很难适应。
个人的素质为A，
岗位工作要求为B，
组织环境为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D
A.个人素质：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
从以上来看并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，而是能够产生绩效的才有用。
了解了胜任力，构建岗位胜任力模型，明确招聘需求就相对容易理解了。构建模型的方法，咱们本次不讲了。胜任力模型说白了就是人才筛选漏斗。传统的招聘是根据知识、技能、经验来筛选人才，现在胜任力模型增加了组织文化、个人价值观、工作动机等方面的考核和筛查。
有了胜任力模型，就有了更为明确的需求。在招聘时，就不再是只考察知识、技能、经验了，而是考察影响个人绩效的综合行为，而且形成标准化的考察方式，比如引入性格测试，了解一个人的价值观、兴趣、能力情况等。
02
招聘中常见的问题
很多中小企业因为人力、财力受限，不具备成熟的招聘流程、工具和体系，所以往往容易踩坑。
创业酵母创始人张丽俊就分享了她在创业过程中招聘中踩得两个坑。创业初期，她招聘了几个应届生，又从其他的猎头公司挖到三个明星员工，组成了一个团队，她带着这个团队每天演练，大家学得很快。一年下来，这个团队创造了非常好的业绩，每个人一年做到几百万。但是年底，她却让这些人都离开了，因为他们核心价值观和公司的价值观不一致。企业的价值观是为了帮助企业家，公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。而这些牛人的价值观是如何挣更多的钱。
张丽俊还分享了她招聘几个成熟管理者来创业公司做初级管理者的失败经历。2016年她在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟公司的文化价值观极度一致。
结果没想到，一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了。原因是跟着这些管理者赚不到钱，做不出业绩，个人也得不到成长。招来的这些管理者已经不能亲临一线，带领员工去完成目标了，他们只想通过开会解决问题。这些管理者在阿里的体系里发挥比较好，因为阿里有成熟的体系，他们只需要做好工作计划和安排就可以了，但是在初创公司，管理者需要躬身入局，手把手地带领下属去亲临一线，而不只是指挥。
单看招聘的员工，能力、素质都不错，但是价值观、工作态度出现了问题。这些在面试中容易被忽略和不易考察的因素，却影响着员工适应岗位，发挥自己能力，这些也是岗位胜任力模型中需要考察的要素之一。
当然，招聘中还有很多问题，核心问题是岗位需求和个人胜任力匹配度出现了问题。
如何做好招聘
要想做好招聘，核心工作是了解我们到底要招什么样的人？其实90%的招聘效果不好都是招聘需求没有做好。
都是罗列了一些硬性需求比如学历、经验、技术等表面需求，把任职资格和岗位需求混为一谈，任职资格是门槛项，我们招聘人才不只是想招聘具备入组织资格的人，而是想要优秀人才。
有的则是给出的模糊性要求，比如沟通能力强、具有较强的责任心、具有大局意识和战略眼光、团队合作意识等，不好落地执行等。
要招聘合适的人，需要做好岗位需求，画出人才画像。从岗位需求出发大概可以从三个维度来考察一个人，三个维度分别是个人基础素质需求、企业软性要素需求和企业硬性要素需求。
基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。
如果要找合伙人，则需要强调要有共同愿景、相互的信任和包容、性格和能力方面要互补。这几方面都很重要，否则很容易出现合伙人散伙现象。没有共同愿景，大家一起走不远。没有信任和包容，团队内耗就很大，互相掣肘，企业无法快速发展。互补的性格和能力让核心团队能力更全面、更安全。
如果要找高管，则需要考察胸怀格局、战略眼光、成就他人能力。没有胸怀格局，他就不能带领大团队，企业发展不快，走不远。没有战略眼光，就很难理解公司决策层的决策，就不能落实公司的战略。高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人，没有成就他人的能力，公司是没有前途的。
如果要找管理者，则要求价值观要正，符合公司价值观。同时具备管理能力，还要有帮助团队成员解决问题的能力。
如果要找一线员工，则要求个人能力方面执行力强，能拿到结果。
企业软性要素主要是与企业文化的匹配度。有的企业追求创新，工作环境相对宽泛。而有的团队追求狼性，要求铁的纪律。有的人能力很强，但是不适合一个团队的工作方式，也发挥不出人的能力，达不到岗位绩效需求。
企业硬性要素主要体现在几个方面：
第一是企业不同时期对人员的硬性要求是不同的。比如初创期招聘企业高管，除了具备上述的基础素质以外，还要有落地的心态和快速拿结果的能力。不能只是高高在上指挥。
到了快速发展期，对高管的体系建设能力就要求比较高了，就需要将业务从一团乱麻状态整理得井井有条。
到了成熟期，对高管的要求就变成了“破局”能力。成熟期的高管最重要的事情，跟随老板做变革。
第二，企业的商业模式，对同样岗位人员要求也不同。比如大客户销售模式，要求客单均价超过100万以上，则需要对行业内的人非常熟悉，有极强的人脉关系，对这个行业有洞察，所以只能从行业内的资深人士里面找。而如果商业模式是Toc的，则可能重视渠道等。
在招聘中，如果选择的人不对，再花精力培养不会有效，考核也不会有效。所以招聘作为人员选择的第一关，非常重要。
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