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在本书的终篇——“新知识”中，作者阐述了知识革命与组织学习的关系，又从知识的角度分析了组织价值共生的原则。最后，重申数字化注定将是个分水岭。相较于之前，此篇感觉观点松散一些，体现在价值共生上，也基本承接了之前的组织学习、不确定性常态化赋能个体等核心观点。不过，其中的三个“唯有”中的“唯有融会贯通”倒是很有意思，尤其对数字化建设。今天我们就来聊聊纯IT话题。
达成融会贯通需要完成以下四步：“界定问题”而非仅仅“解决问题”，对“特定问题”进行系统分析，形成一套“方法论”，正视所谓的“组织无知”问题。
第一步，“界定问题”而非仅仅“解决问题”。在系统的需求调研中，我们有一个类似的说法“真正的需求，是要追问三个为什么，才能问出来的”。一个最近的案例。团队正在上线一个智慧仓的项目，系统分为多个模块，多方参与开发。周会回顾，发现结算模块的剩余工作较多，讨论如何安排后期的开发资源和计划。追问发现，主要的工作量来自于关务相关的计费和结算。仔细一讨论，发现关务模块的计费其实应该设计在关务子系统，而非公共的结算模块。所以，真正的“问题”其实是如何划分一个复杂系统的功能模块，而不是如何安排剩余的工作任务。类似的问题，在系统开发中比比皆是。很多时候，问题错了，比答案错了更严重。而我们要做的，就是从问“三个为什么”开始。
第二步，对“特定问题”进行系统分析。性能问题是很多系统面对的常见问题，我们去年也在某个系统上遇到了比较严重的性能问题。其实在问题变得很棘手之前，有过不少的征兆——“特定问题”。如果我们提前做一个系统分析，我们会发现：1）人员，随着系统功能的扩展，约来越多的人员会参与到一些复杂功能的编写，但不是所有人具备全面的数据库知识，我们需要做一轮系统化的培训；2）用户行为，我们的用户习惯长时间跨度，宽数据维度地做内容查询，我们需要找到这种行为背后的原因；3）监控，系统缺少慢SQL监控及跟进机制，我们需要添加每日的监控报表和安排明确的责任人；4）技术升级，随着数据量和用户的查询复杂度的增加，需要添加AnalyticDB镜像以适应系统需求；5）并发，月底的几天，很多用户会在相近的时间，查询一些大数据量的报表，系统其实是可以根据逻辑，预先自动生成，给到用户的；6）……要想防患于未然，就需要对“特定问题”进行系统分析。
第三步，形成一套“方法论”。方法论，说大了，软件工程是一套方法论，说小了，一套文档，一个流程可能就是方法论。每一个系统都面临实施的问题，实施过程中需要做调研、配置基础数据、功能测试、设备联调、用户培训等等。要想完成一次完美的实施，其实是很不容易的事。从每一个项目的第一个实施开始，我们要求项目组建立一套详细的流程文档。每一个新项目，实施人员基于这套流程去做，发现问题，及时修正或者补充文档。随着一次又一次的项目实施，这套方法论会变得越来越完整、合理、规范。方法论其实说来也简单，就是要善于积累、回顾和总结。而这些方法论，就是组织宝贵的“结构资本”。
第四步，正视所谓的“组织无知”问题。再强大的组织都是有知识边界的。所以，回到整本书的核心，开放系统。任何一个组织需要不断学习，拥抱生态。华为加入了400多个标准组织、产业联盟、开源社区、华为人担任超过400个重要职位。IT部门一直鼓励大家走出去，去参加各类活动。今年还特地安排一个岗位——市场产品分析。我们希望不但从问题出发，更加从市场出发，从生态出发去发现那些“我不知道‘我不知道的东西’”。
最后的最后，给到正在资本化道路上的组织，一句书上的话作为共勉：“今天很多人都在讨论创业、新商业模型，讨论风口期，在意红利。如果你决定做一件有价值的事情，那么红利其实应该是不需要讨论的事情。你的商业模型以及最终追求的价值，其实没有风口期，只有持续地进行创造。”
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