导读：海底捞，大家都很熟悉的一个火锅品牌，给人印象深刻的恐怕是他们各种花式甚至魔性的服务。据媒体报道，海底捞的员工离职率不到10%，这对人员流动性很大的餐饮行业来说，无疑是一个传奇。这让很多餐饮企业竞相模仿，但成功的却很少。那么造成此种现象是什么原因？
已保存四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的54个城市有177家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家直营餐厅。
在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。一提到海底捞很多人首先想到的是"服务"，而更重要的关键词"火锅"都要排在后面。海底捞把服务做到了极致，那么海底捞是怎么给员工发工资的呢，设定的原因和好处是什么？企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的
网络上也常常被海底捞的服务刷屏。
也因为海底捞的服务太有名了。成为许多公司竞相效法的对象。
前段时间某个公司搞团建。
老板组织团建，原本是想通过这种聚会能很好地让员工对老板产生好感，结果回到公司员工没跟老板热情上几天，最后反而产生嫌隙。
大家在海底捞聚餐的时候，纷纷都提到了海底捞的服务。
一个同事说出了自己的观点："海底捞的员工通过高质量的服务给了用户特别棒的用餐体验，一旦客户认可了海底捞就会向自己的亲朋好友免费宣传，品牌知名度就越来越值钱，而品牌知名度提升就会反过来让更多的用户认可海底捞，从而利润就会越做越大。"大家都挺认可我同事的观点。
老板一听心想："哎哟，还挺有道理的。"于是也想让公司的员工学习海底捞这套服务。
隔天，老板召开大家开了一个早会，会议内容就是向海底捞学习如何更好的服务客户，大家都默不作声的听老板描述他对海底捞的感受，老板觉得大家都听进去了，于是就让大家回到自己的岗位照标准来干。
结果一个月后大家的业绩不但没有涨起来，反而有所下降，这下老板生气了，老板直接找在海底捞对服务评价的员工谈话："你不是挺认可海底捞的服务吗？怎么还是老样子？"然后越说越激动。
我同事只好轻声细语的回复一句："人家工资1万一个月，我的工资一个月只有3000。"
老板这下无话可说。
这个事情告诉各位老板，别人能干好一件事并不是想的那么简单，背后没有强有力的薪酬体系的支撑员工是不会有太多热情去做的，不是员工现实，而是社会没钱很无奈。
作者/熊老师（xljixiao）
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那我们就来看看海底捞的薪酬体系
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资。
一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金。
先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元。
逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止。
张勇曾经说过："其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。"
餐饮业一直都是非常辛苦的。海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出"哄客人开心"、"拉面表演"等特色服务，在这种给员工额外"加活"的情形下，员工却很少离职，死心塌地跟着公司，一个合理的薪酬模式实在功不可没。
那是否有适合中小企业的薪酬激励方案呢？
我推荐使用KSF薪酬绩效方案。
给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
KSF设计模板
这种薪酬模式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
作者/熊老师（xljixiao）
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