（126天）从巴奴火锅的成功看商业模式的“锋利”有多重要

2012年的海底捞和巴奴放在一起对比，海底捞的客单价是70多元，巴奴不到50元，海底捞员工拿3000多的月薪，巴奴只有2000多，海底捞旺季一天能翻台6次，巴奴撑死只能干到翻台3次。创始人杜中兵说，感觉就像一只牛犊面对巨象。你能怎么办呢？

当你没有思路的时候，就回到顾客那里去找答案。顾客为什么爱你？为什么不爱你了？顾客为什么爱过你，但现在去爱别人了？一个企业的顾客只有这三种，真爱的、不爱的、爱过的，我们要围绕着这三种顾客反复挖下去，那里往往就藏着问题的答案。
到2012年年底，巴奴终于下决心把Slogan改成了这样一句话：现在很多人排队吃火锅，不是为了服务，而是为了毛肚。
巴奴毛肚火锅，服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。这是教科书级别的怎么挑战行业老大的案例。
从品牌角度，你就不要想在目前的市场环境下，还总有成为行业第一的机会了，这种机会越来越少了。但是，你可以像巴奴那样，展开侧翼包抄。老大如果有强的地方，就一定会有弱的地方，否则就容易导致战略齐强，导致什么都想要，结果什么都做不好。而一个企业的资源总归是有限的，问题是有限的资源到底要配衬到哪里。

巴奴火锅到底做对了什么？

首先，巴奴主打产品主义，它的大单品是毛肚。在研发方面，这家公司最重要的是考验研发团队每年能不能推出足够多、足够好的原创菜品。因此，他们后来又搞出了笨菠菜、井水黄豆芽、巴奴擀面皮等行业级的原创菜品。

然后是销售和运营。巴奴对门店服务员的管理不是强调嘴甜、态度好、叫哥叫姐什么的，而是一定要强化一种能力，即服务员说菜的能力。一定要能够告诉顾客，为什么选这款菜，跟别的地方有什么不同，为什么在巴奴才吃得到。

最后是供应链，巴奴在区域扩张方面一直保持谨慎态度，目前才80多家店。80多家店跟它的品牌知名度、美誉度是不成正比的，要知道海底捞现在有1400多家店。巴奴这么做的重要原因是，它一定要开到自己供应链够得着的地方。这样一家有主义的公司，才是真正有整体感的，它知道自己到底要什么，不要什么，为着同一个目的，所有事物形成了一种秩序。这也就是我们说的，如何让企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量。

对于存量经济下的企业能力突围，我经常跟企业家和创业者说两句话：

第一，大多数企业的商业模式都不够锋利。
就像我们逛过许多的Shopping-Mall都差不多，甚至我们不是为这家Shopping-Mall而去的，而是为了去吃它楼上的海底捞，那么这家Mall就只是渠道和仓库而已。你做的究竟是一摊什么生意？你对这摊生意到底有什么本质性的理解？如果这摊生意建立在产品的基础上，你对产品有什么本质理解？如果建立在品牌的基础上，你的品牌感足够吗？如果你的生意模式跟竞争对手都差不多，那么你的盈利水平也只能是行业的平均利润，许多行业的平均利润都会逐渐归零的。

第二，大多数企业的组织建设都不够决绝。
你不要过早进行体系性的优化，制度性的建设，没用的，不要撒胡椒面式地管理优化。一定要先一招鲜，然后再均好性。我们总说组织力，你不要总把眼光放在作用力的大小上，要让员工有干劲等等，比力的大小更重要的是力的方向，组织内部的各种力量究竟有没有被有机关联起来，朝着一个方向去使劲，这才是问题的重点。

注：本文内容摘选于2022年6月18日混沌学园从龙峰讲课《增长型组织：存量经济时代下，怎么赢》