《哈佛商业评论》在2020年第一期杂志里，在谈“客户价值”，在 经济形势严峻复杂的今天，关注流量、关注客户价值，成为企业发展的关键，是企业经营者们的必修课。 文章的标题叫《你低估客户了吗》，作者罗伯·马奇，是贝恩公司合伙人兼董事，也是贝恩全球客户和营销事务的创始人。 这篇文章核心观点，提出了一个问题，给出了一个解决方法，并且一样固化一种管 理思想。 首先提出问题-领导者认识到公司管理应以实现客群价值最大化为目的，但迫于盈利 压力，他们往往会为了削减成本采取损害客户利益的措施。 其次作者提到了解放方法:明智的公司使用新的营销指标模型和技术来增加有盈利 能力的客户人数，提高客户保留率，在最大的程度上提升购买次数。 最后作者希望企业管理者能建立一种新标准:考虑到客户价值的重要性，领导者应 该项其他关键资产一样对其进行严格跟踪管理，他们还必须确保对客户价值的报告 能够支持投资者做出明智判断。
这篇文章的整个逻辑分了三个部分，第一个部分是阐述的现状，管理者们是如何在日常管理中忽视客户价值的?第二个部分是如何去解读客户价值，并且让投资人了解客户价值。第三个部分，是如何真正有效的去管理客户价值?
我们先来看第一个部分。管理者们是如何在日常管理中忽视客户价值的?作者在里 面提到的一个非常重要的数据:客户忠诚度领先者在净推荐值或满意度排名中三年 以上都处于行业前列的公司收入增长速度约为同行的2.5倍，未来十年带给股东的回 报是同行的二到五倍。从这个数据里我们可以看出，精于客户管理的公司的长期营 收，是远远高于只看短期利益的公司。作者感慨在这样的现实数据面前，大部分公 司仍然只看重短期回报，他分析造成这种现象的原因。主要是三个:第一个原因是 上市公司自身的财务压力和来自于股市的压力让管理者只看数字结果而忽略了客户 价值;第二个原因是大部分公司缺乏管理客户忠诚度所需要的能力;第三个原因是 传统组织结构将业务置于客户需求之上。
作者在指出客户价值被忽视这个现实情况后，在文章的第二个部分，来具体阐述如 何去解读客户价值。作者对于客户价值有一个定义。就是支公司客群的终身价值总 和，增加客户价值的方式包括获取更多的客户，从现有客户处争取更多的业务，更 长时间的保留客户，通过数字技术革命让客户体验更简单，而且交付成本更低等等。作者列举了公司可能使用很多种方式来破斧破坏客户价值，比方说为了提高收入，公司软件企业软件公司有时候会向企业客户收取变更费用，将总拥有成本提高到最初报价的三倍。有的时候为了降低成本，呼叫中心通常会给予扣符代表奖励，最大限度减少呼叫处 理。 为降低运营成本，连锁餐厅有时会用冰冻和预煮食材代替新鲜和定做食物，这种策 略产生的利润可能在损益表上看起来很好看，甚至可能带动短期的收益增长，但也 会吓跑潜在客户，加速客户倒戈公司将难以阻止以客户为中心的竞争对手挖走客户。
作者在列举了这些事例之后给出了一个非常重要的建议。领导者应该像对其它关键 性资产。比如说建筑物机械库存和有价证券，包括专利啊这些关键性资产一样。对 客户价值进行严格的跟踪管理。很多企业认为评估客户价值难度太大，成本太高。 仅仅就是用财务报表。来看公司价值。 但是随着投资者逐渐意识到客户价值的重要性，现在许多处在成长期的公司在准备 IPO时都明确让投资者将注意力转向公司增加的客群价值，尽管这些公司基本上都 因为专注于获取客户啊，无法盈利。很多公司他会重点关注活跃客户数新客，获取 数客户购买次数以及新客群组产生的收入。但这只是个开始，由于没有客户价值报 告的标准，或要求投资者仍然缺乏全局观，少数提供客户价值信息的公司自行决定 披露哪些数据，公司甚至可能会以不同方式计算客户指标或将指标微调，从而展现 出自己想要的表象，或只要在指标和自身期望不一致时就不再报告了。
那么如果作为一个投资者，他需要如何去了解被投资公司的客户价值呢?作者提出 只需要三个可审核的新指标就足够了: 第一个指标，报告期内获取新客总数及报告期结束时仍保留的净新客总数。 第二个指标，现有活跃客户的人数。 第三个指标，每个新客户核心有客户产生的收入。 收集这些数据应该不难，几乎所有公司都在跟踪这些指标的。通过这些指标，投资 者就可以很容易估算出一家公司持续变化的客户资产价值。 文章的第三个部分，作者谈到了客户价值管理。一共有四种策略来帮助企业管理客 户价值。
第一个测试，开发可靠的客户价值管理流程和工具。
实际上最近我也在建议一些朋友在企业管理过程中，尽量引入CRM客户管理系统。作者的这个观点跟我的想法不谋而合。每个企业的管理者需要定期汇报各个新客户群主的表现。比方说获得新客户的成本是多少？有多少客户比较活跃？他们的购买频率是多少？为他们服务的成本是多少？每位客户产生的收入是多少？通过对比不同群组的表现，管理者可以实时监控客户价值的变化并采取灵活的方案获取更多客户或者提升客户价值贡献。
从2012年开始，我们就可以通过大数据开始更进一步描述我们的客户，绘制用户画像。在数字时代，如果我们不能很好的利用信息技术支持我们的企业运作、服务我们的客户，会是一个重大的损失。
第二个策略，是将设计思维与赢得忠诚的技术相结合。
企业如果能够深刻而明确的挖掘客户需求，就有了更多机会满足客户的需求，从而获得客户忠诚度。在这个方面，设计思维以及合理应用尖端技术是一个非常重要的策略。
设计思维就是用客户的眼光看待世界，通过观察客户来学习。设计思维要求所有的管理者、一线员工都能够参与对客户的探索和设计过程中来。作者提出了一个非常有意思的观点，和过去的营销思维不同，设计思维不是简单的诱导客户消费，而是帮助客户改善生活，以此获取客户的支持和信任---我认为这是设计思维对营销理论体系的一个重大补充：从满足需求到帮助客户改善生活，思考的角度和过程都有不同，让营销更加贴近客户，而不是一种做生意赚钱的技巧。
作者在这个段落里还提到了“赢得忠诚的技术”，这个技术实际上还是上一个策略中我们所说，2012年我们就能通过大数据绘制客户画像，而新的技术不仅仅如此，我们还可以通过移动互联网实现“获取流量-赢得信任-购买-购后反馈”营销闭环，我们还可以通过论坛、微博、微信群等实现C2B，让客户驱动产品开发和设计。同样，先进的AI技术也可以帮助企业客服更好的提升客户体验。作者举了个例子，如果一个客户再被推荐给客服时，AI技术已经根据客户的档案数据、近期电话和网络互动以及近期购物记录，综合算法预测出她的需求，然后根据需求把客户的电话匹配给无论是互动风格，还是技术专长都最适合解决客户需求的客服，就可以极大的提高帮助客户解决问题并且提高客户体验，增强客户忠诚度。即使是系统判断错误，也不会比原来什么都不做更糟，客服人员也可以在倾听客户的需求诉说后，通过AI系统快速找到能解决问题的客服，而AI还可以从这个错误中获得学习和经验，进一步加强AI系统的智能性。
第三个策略围绕客户需求建立组织结构。
传统企业讲求的是效率，因为我们是从工业革命开始不断优化公司组织能力，而工业时代最看重的就是“效率文化”，由此我们形成了极简主义的设计风格：为了让更多人用到工业产品；我们实施了泰勒“科学管理”：极度看重效率的重要性。在这样的文化下，我们的公司组织的设计也以效率为第一要务，我们有了财务部、市场部、销售部、运营管理、人力资源等部门，构成了公司部门矩阵，基本上承担着控制资源分配、目标设定和决策活动的重任。我们还给各部门和每位公司人加上了”绩效管理“制度，在这种文化下，公司各部门逐步成为了一个个”孤岛“，部门各自为政、追求最大程度上提高自身绩效。
这种公司“孤岛”效应在生活中屡见不鲜，作者举了个例子，某物流公司经常出现大货物压坏小货物的情况，而处在绩效考核下的各部门会如何做呢？销售部为了业绩指标，继续接受大货物并收取更高的费用；运输部门出于成本考虑，拒绝单独处理大货物，只要和小货物混在一起就好；客服部为了最大限度地降低接听索赔电话的时间成本和服务成本，提高了客户电话投诉的难度；风险经理为了业绩数字，想尽一切办法拒绝或者尽量减少索赔支出（是不是想起了保险理赔中心的工作人员？）每个部门和员工都非常努力的在提高自身数字指标，销售部门业绩不俗，运输部成本稳定，客服部门成本稳定，损失索赔金额不断减少，每个部门团队都在欢呼胜利，只有客户才是唯一的输家！可是，客户真的输了么？
不，客户似乎短期内收到了损失，但是只要市场是开放竞争的，那么客户一定会抛弃那些忽视“客户价值”的公司。
很多优秀的公司已经觉察到了问题，客户满意度和数字指标并行成为了考核的内容。例如过去我供职的一家家具公司，作为区域负责人，我不仅要为年度销售额、利润和团队建设承担责任，同样我要确保区域内客户满意度，于是我的考核里面就有一个指标叫做“一次交付成功率”，考核的结果是客户签字的“交付成功确认书”，这个指标所占权重很高，并且同时考核销售、设计、交付经理、采购、生产、物流仓储、安装施工等所有相关联团队。为了确保这个考核指标，不同部门的负责人主动调整工作流程，并且调整了部门人员的岗位职责，完全围绕“客户满意度”进行了一场从管理流程到组织结构的调整和变革！市场会回报这种重视客户价值的公司：2019年在整体市场萎靡不振的情况下，该公司业绩并未达到预定值，但是利润却上涨了42%！
第四个策略。贯彻忠诚领导力。
作者所说的“忠诚领导力”，我认为是一种为保持和提升客户忠诚度而全员提高领导力的管理理念。这分为了以下三个层次：
第一个层次是公司的中高层管理者，要不断鼓励和鼓舞公司员工，明确公司的愿景、使命、价值观，并且真实的让员工能够感受到通过自己的努力，公司帮助客户显著改善了生活，并产生了二次购买或者客户向更多的亲朋推荐该公司。员工受到客户赞誉会燃起对工作的热情，而净推荐值高（转介绍率）或客户满意度高的公司能够长期处于行业领先地位，员工收入和股东回报也远远高于一般公司。
第二个层次是要求公司从上至下要持之以恒的保持对客户价值的关注。这种关注可以从企业文化宣导和公司制度、治理两个层面同时开展（例如KPI考核指标的设计和团队组织建设的核心目标确定）。
第三个层次是要求“进行向上和向外管理”，这需要高层管理者必须向董事会或者投资人汇报客户价值的情况，并获得他们的支持，确保在关注客户价值的过程中避开短期数字业绩压力。
以上就是公司进行客户价值管理的四个策略。我们可以观察身边比较优秀的企业，只要是关注客户价值，有一套行之有效的客户管理系统，并且产品或服务设计团队能够设计出优秀的产品和服务，公司全员都能参与客户满意度提升并且公司高级管理者不为短期利益所动，坚持不懈的聚焦客户价值，这样的公司都会发展的非常好，即使在经济下行的时期，依然能够保持良好的增长。比较有代表性的例如海底捞、海尔、方太等。
希望各位书友在2020年更加关注客户价值，做好营销、提高流量和流量转化率的同时，真正贴近客户，去理解他们、共情他们，聚焦客户的满意度和价值，才能让生意越来越好做！
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