“战略规划+财务管理”为企业创造价值

整理/徐睿

CFO良师益友第35期公益讲座分享沙龙围绕“CFO如何通过财务管理创新为企业创造价值”这一主题，特别邀请到爱立诚战略部规划总监全刚到场进行分享。

全刚嘉宾分享主题为“战略规划结合财务管理为企业创造价值”，结合自己几十年宝贵的工作经验，干货不断，全场高潮不断，掌声迭起。

全刚对战略规划的理解是解决三个问题，第一你要去哪，第二如何去，第三你对自身的认识。自身认识指了解企业创始人的价值观、企业文化包括资源配置的各方面。

战略核心问题三个问题，从哪里来、到哪里去、如何去。

战略规划360°分析

战略规划定义

“战略”一词源于军事，就是作战的谋略，战略泛指重大、带有全局性和决定全局的计谋。各派观点各不相同。

为企业战略下定义的第一人是钱德勒（Chandler），他将战略定义为“确定企业长期目标，选择行动途径和为实现目标进行资源分配。”

安索夫（H.I.Ansoff），美国著名战略学家，他将战略管理分为两大类，即企业总体战略和经营战略（竞争战略）。企业总体战略是企业应选择进入哪些类型的经营业务；经营战略考虑的则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或动作。

明茨伯格定义，加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对战略的定义，提出企业战略5P理论，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Patten）、定位（Position）、观念（Perspective）。

全刚将战略规划以旅行计划简单举例表述，把旅行整体作为规划，以要去的地方为目标，如何去指过程中通过什么交通工具去，路程中会经历和发生的都是要注意的。全刚认为包括计划方案和企业结构都是要归入整体的战略规划中。

战略的层次结构

总体战略，企业总体的、最高层次的战略，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。全刚谈到战略大方向，大方向指市场竞争方向和市场竞争格局，市场竞争格局相对固化，市场竞争方向有一定的基本策略，例如平台战略、产品战略，以及客户的沟通需求。

竞争战略，也称为经营战略，着眼于在选定的业务范围内，市场应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超越竞争对手的竞争优势。

职能战略，又称职能部门战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其实战略更多的是为了实现战略目标，企业的各个部门就整体的战略目标进行一系列的分阶段的目标，和部门之间的协同沟通和互动都是系统性的需要。

战略管理的过程

首先要确定企业使命、企业哲学和企业宗旨，这些在现代企业发展中的作用越来越重要。现在的员工不单是追求经济，还追求价值观取向。企业的文化价值观更开放，面向高端人才的获取向心力。

然后要注意战略环境分析包括企业外部环境和企业内部环境分析。企业内外部环境竞争结构的发展趋势包括诸多基本市场的需求趋势，全刚认为这都需要进行系统性的分析。企业内部环境还与企业创始人的个人资源、企业的业务结构、资源配置以及企业定位有关。

在战略选择及评价上，拟定多选方案、建立评价标准、解决基本战略问题、其它应考虑之因素。在战略实施及控制上，包括计划、组织、领导、控制，要求与空间、时间组织能力相匹配。

战略规划及编制

战略规划的编制是由企业经营者准备的一系列书面规划，用以描述与所在企业相关的外部和内部的要素，及企业所要达到的目标和实现目标的方法和途径等。

战略规划的作用包括指明企业目标和方向；为经营者提供了行动指南；使企业活动有序发展、持续进行；使企业活动落到实处；战略规划是有效的沟通工具。

战略规划的基本内容包括，第一，确立企业的目标、经营模式及产品服务市场；第二，企业组织规划；第三，进行财务规划。

战略规划基本格式

战略规划的基本格式包括，规划概要、规划的步骤与逻辑、上期战略、规划的回顾和评价、对外部形势变化的分析、对内部因素的分析、本期愿景目标与战略选择、经营目标与核心经营策略、关键任务与保障措施、风险与应对、附件。

全刚认为PDCA是比较重要的（Plan计划Do执行Check检查Action纠正），在企业工作中是比较实用的一套方法。一个企业应该有方向盘和刹车，处理事情知道如何微调。以优衣库为例，优衣库有许多设计师，设计师工作敏感、更新较快，这类企业业务多节点，库存较小、进货灵活，若门店商品打折对利润变动幅度大，库存比例大，企业因此压缩库存。

企业外部环境分析

全刚认为可以通过PEST分析法分析企业外部环境。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

行业（产业）结构分析认为，目前企业外部环境因素主要有：现有竞争者之间的竞争程度、行业新加入者的威胁、替代产品威胁、购买商议价能力、供应商的议价能力。

竞争对手分析

竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。

分析竞争对手的目的在于：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变动可能作出的反应等。

对竞争者分析的要素主要是竞争对手的未来目标、现行战略以及竞争对手的能力水平。

行业中取得成功的关键因素分析

行业内成功关键要素指最影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素，如产品的属性、资源竞争能力等；

如何确认行业关键成功因素？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：

1．顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么？公司必须识别谁是公司的顾客，识别他们的需求，并找出行业内各个竞争产品之间，顾客选择的优先级顺序是什么？价格、服务或是其它。

2．行业内一个公司要想取得成功必须做什么？需要什么资源和竞争能力？这个问题需要对整个行业的竞争进行分析，竞争激烈程度如何？竞争的关键维度（如产品档次、地区等）是什么？公司应如何获得竞争优势？

3．行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？这个问题，我们需要对公司内部的资源及竞争能力进行分析，公司在研发、技术、生产制造、市场营销、管理、品牌等方面具有哪些优势？

全刚认为分析取得成功的关键因素很重要，这些因素可以在处理问题的方法上倒推。比如在行业中搜集信息、积累经验，来反观整体市场、年度格局，会发现推动并购的主要因素是资本本身和产业格局，最终因素还是产业的需求，由产业的需求推动并购。也能资本的交易能看出资本的市场，这些都是可以倒推的，从现象看本质。再比如零售行业就是从09年的店面扩张，蜕变成聚焦客户，优化产品，再进而完善体系及物流，发展线上线下，每个阶段的成功率都不一样，所以必须有持续思考的习惯。

企业内部环境分析

企业资源的分类包括有形资源：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源；无形资源：技术资源、商誉。

企业资源的分析过程分四步：第一步，分析企业现有资源。第二，分析资源的利用情况。多数企业现有资源的利用情况不理想，公司创始人的资源需要整合、交流与分析，提高资金利用率，增加资金可开发度。第三，分析资源的应变力。应变能力是规划与计划的能力，类似财务做预算，需要反复调整，将差错精细化，然后共同实施遵守。第四，进行资源的平衡分析。平衡分析归属财务部门，基于各项数据一起分析平衡，得出可以解决的方案。

企业能力分析

1．营销能力分析；包括产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力的分析。

2．财务能力分析；包括横向比较和纵向比较分析。财务能力评价体系关注收益性、安全性、流动性、成长性、生产性。

3．生产管理能力分析；生产管理能力的高低决定公司的战略成败，而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。按美国管理学者罗杰.施罗德（Roger Schroeder）理论，生产管理主要包括五方面：生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析、质量分析。

4．组织效能分析；企业的一切活动都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。

进行组织效能分析，必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围等，根据以上评价标准可从多角度进行组织效能分析。

5．企业文化分析；哈佛学者约翰.科特和詹姆斯.赫斯科特在《企业文化和经营业绩》一书中，得出如下结论：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响，企业文化在下一个十年内很可能决定企业兴衰的关键因素，影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见，而且容易蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、高知人才的公司中亦如此，企业文化尽管不易改变，但它们完全可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

一般认为从以下几方面进行企业文化分析：企业文化现状、企业文化建设过程、企业文化特色、企业文化形成机制、企业文化与战略目标和内外部环境的一致性等。

企业核心能力

企业核心能力分析有多方面，包括主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析。有由内而外、由外而内两种模式。全刚认为两种模式都可以。企业可以先有外部能力，然后慢慢塑造内部核心；也可以从清楚自己的核心能力，慢慢去布局、拓展你的外部能力优势。

1．主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力。

2．核心产品分析：核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。对核心产品的分析应具体分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性等。

3．核心能力分析：主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，是否得到了充分发挥，企业管理人员是否对此达成共识。这些核心技术与专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何，为企业带来了何种竞争优势、强度如何等。还有就是对企业发展核心能力的能力分析。

企业核心能力与核心竞争能力不同，有竞争力的企业不一定有核心能力，在国企可以体现出来，国企天然具有核心竞争力，但不一定有核心能力。核心能力以多种资源为基础，在市场的竞争当中，慢慢的有计划形成。核心能力的判断标准，有价值能力、稀有能力、难以模仿的能力，是难以替代的。

企业核心能力的培育：技术创新是提升企业核心能力的重要途径；管理创新是强化企业核心能力的重要手段；制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。制度是创新的基础是底座，管理创新是手段是通路，技术创新是成果是最后的创新。

本期导师全刚纵观整个企业的战略规划，从始末开始为企业指明规划方向，围绕主题“战略规划结合财务管理为企业创造价值”进行深入阐述，以上是战略规划360°分析的内容，期待后文敬请关注CFO良师益友官网和微信公众号。【CFO良师益友公益平台】

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