看到这本书的时候，想到的是史蒂芬柯维的《高效能人士的七个习惯》。据我的朋友说，那是一本对他影响至深、改变了他生活的好书。我原本一直不喜欢这种数数类的书籍，什么7个习惯啊，100件事呀，8760个小时呀…但这次，带着某种亲切感，我还是把这本书纳入到涉猎范围。结果没有让我失望。
在我看来，《高效能人士的七个习惯》是一本立身处世的哲学书，它是宏观尺度上的思考。而这本《高效能人士的执行4原则》则提供了一套设立目标和贯彻执行的好方法，在微观层面揭示了一条通往高效能的路径。
本书的3位作者，克里斯*麦克切斯尼，肖恩*科维和吉姆*霍林在15年的时间中对17个行业30万领导者和其团队进行调研，并对500家公司进行内部评价，得出了这套增强执行力的不二法门。具体包括：聚焦最重要的事，关注引领性指标，坚持激励型计分表和建立规律性问责制。
我自己曾在不经意间，用与书里提及的相似方法管理我的合作者（注意，不是下属哦），结果让一个原本注定会拖延工期的项目及时交付了，这当中就包含了制定引领性指标和发布激励性计分表。书中总结的这套方法就像传世武功，几乎是上一个工业时代留给我们最伟大的管理学精华之一，这里我便把这套秘籍具体和系统地介绍给你，其中不乏个人的感想和解读。希望看到原书内容的同学，还是建议在kindle上买一本来阅读。
1. 聚焦最重要的事
脑科学家研究表明：我们同一时间只能做同一个任务。那些看起来可以执行多任务模式的人，其实是切换任务的速度比较快。而每次切换往往都很大程度损耗我们的脑力，所以聚焦是顺应天性和大脑机理的最佳做法。
确认了这点，我们就可以避开设置任务的一个雷区，即把自己的任务清单扩充得异常庞杂。你可能会问，虽然知道了专注的重要性，但我怎么实施呢？我的心里有好多想实现的目标，怎么办？如果你在担心这点，那么你可以尝试以下这三个步骤。
首先，建立你的候选池。你可以把所有想实现的目标全部列出来。如果你是一个团队的管理者，你就可以组织你的团队进行头脑风暴，以此来收集丰富你的候选池。
第二，重要性评判。你需要为所有的目标进行重要性排序。这能够让你厘清各个目标之间的轻重缓急，倘若你碰巧带领了一个团队，这个过程将相当于一次以达成共识的动员会。
第三，试试这些专家的评判标准。你想知道专家是从哪些角度来衡量合理性和可行性的吗？书里给了四个建议，但我更想引入管理学上最经典的关于目标制定原则——SMART原则。所谓SMART原则，即：
1）. 目标必须是具体的（Specific）
2）. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3）. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4）. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5）. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
第一条、第二条和第五条，联合起来看就是在教你定义目标。定义目标的时候，语言一定要简洁。书中推荐的句式是这样的：在什么时间点，将什么目标从多少提升至多少。比如，我的收入在2018年要从15万提升到30万。
第四条相关性，主要是指设立的小目标应当与整体目标保持一致。如果是设立团体目标，要注意与公司目标保持一致。如果是设立个人的阶段性目标，要注意与人生目标保持一致。
在这里我想特别说说第三条Attainable，作者对此有一个深刻见解，即目标达成与否取决于自己对这个目标是否拥有80%的控制权。
试想如果你一个财经领域的科班生，却希望制作一个飞行器，而你并不懂得任何空气动力学、流体力学或机械原理方面的知识，于是你找到一个乐于助人的大牛来指导，帮助自己学习或者自己帮忙打打下手，并把目标设定为：2018年与大牛一起联合制作飞行器。
这个目标看上去很容易实现，可其实呢，往往做不成。且不说大牛有没有持久的耐心教导你，单说他很可能被分散到各处的精力，就不足以支持这个目标的达成。而离开了大牛，你啥都做不了，处处受限。所以这个目标就离你越来越远了。
难道真的没有办法么？不是理工生就不能做这样的梦么？想想作者说的80%的控制权，你受到了什么启发？你可以跟大牛做个交易嘛，帮他解决一个头疼且具体的问题。比如，指导罹患直男癌的他怎么追到女朋友。用交换的方式，增加了你们彼此的联系，可以大大增加你对目标的控制权。所以这个时候，你的目标就变成了：2018年帮大牛追女孩，交换制作飞行器的全过程。
如果你想让目标实现可能性再大一点，你就要进一步加强对目标的控制权。这时候，你可能意识到，做这样一件大事，单靠一个大牛不够。万一牛人追到了女朋友要换高薪职业，没空折腾这项目了呢？万一飞行器制作得很成功，迭代几次或能打磨成一个好产品，但大牛因为不看好在这件事儿上动力不足呢？于是，你想让更多有兴趣有眼光的普通工程师加入进来，一方面减少大牛的研发负担，另一方面增加项目的推动力。你或许还会想到运用自己的财务法律知识，为大家安排一个投入产出相匹配的股权结构，以保证在你设计的体制下可以获得不错的经济收益。因为你是财经领域的科班生，在这上面的知识和人脉明显要比你自学飞行器的相关科学理论容易多了。这样，你的目标就又转变为：2018年设置一个好的组织和股权结构，吸引大牛和工程师共同制作飞行器。
至此，你可以发现SMART里的大学问，用这个原则来定义、测试那些经你筛选和排序的目标，通过测试的第一个目标，就是你值得聚焦的方向了。
2. 关注引领性指标
想想你以前关注的指标有哪些？做学生或家长的时候，你可能关注期中期末考的成绩；作为管理者或者投资人，你可能关注资产负债比、现金流、利润率。这些指标都非常好，他们能帮助追踪各种结果。但你也发现一个问题：这些指标似乎有点滞后，当这些指标呈现在你面前的时候，当期结果已经产生而且不可改变了，我们唯一能做的就是优化下一个周期的执行。那有没有一种方式可以帮助我们提前预知并有效改变当期结果呢？
有！作者指出，在执行的时候，我们应当关注行为本身，而非行为结果。作者把那些对行为本身进行反馈的指标，称之为引领性指标。它能够帮助我们或团队在制定出一个好目标的时候坚决贯彻，且在执行过程当中发现当前行为和目标的契合度是否良好，由此及时调整行为，确保目标的最终达成。
比方说，当我们把目标设置为“电话销售业绩翻一番”的时候，就犯了很典型的用滞后性指标指导执行的错误。业绩是衡量结果的指标，而作为执行者，接收到这个指标并不能明确自己到底要做什么。而如果我们把目标设置为“每日要拨打500个电话”，那往往就能得到比较好的执行了。拨打电话的次数就是一个直接标定行为的引领性指标。一旦电话拨打次数不足，我们立即就能发现某某人偷了懒，也可以预见长此以往，销售业绩翻一翻的滞后性指标必然是难以达成的了。
这种情况下，你在自我管理的时候需要反省，在管理团队的时候则需要找队员谈话。你发现，有时候并不是执行者偷了懒，可能是打了好多电话一直被拒绝感到万分沮丧。这时候你该怎么做？设置一个“实际销售数/电话营销数”的滞后性指标吗？答案显然是否定的。此时你恰恰需要另一个引领性指标，比如：强效果性话术的引用次数等。
引领性指标就是这样在我们生活中发挥对目标的预见作用和控制作用的。想想生活中，你可以为自己设置哪些引领性指标呢？每天写作的字数，或者每周锻炼的小时数？都可以！这些直接作用于行为的指标，必定会为你的生活带来巨大的改观。
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这篇文章已经太长了，原谅我的联想和脑洞，下面我将快速简述描述剩下两个原则。
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3. 坚持激励型计分表
除了制定引领性指标，要促进执行，我们还需要一个良好的表达方式，比如把引领性指标编制成图表就很好！人类对于图形界面天然的亲近感和敏锐度使得图表拥有强大的冲击力和信息传递能力。那么怎样的计分表能被称得上“激励型积分表”呢？有以下两个重大特点：
第一，形式上一定要直观简约。像资产负债表，利润表这样的表达模式是给老板看的，太过繁琐，普通人都看不懂。对于执行者而言，冲击力匮乏，激励作用小。但你看看这样的表格，冲击力效果会不会就大大增加了呢？比如，高低错落的柱状图、标注百分比的进度条、上下起伏的趋势线、宛若时钟的速度表等。他们特别明了地记录了你或团队的行动的数量，任务完成的进度，行动者的成长效率及发展趋势，让人看一眼就能在脑中形成鲜明的印象。
第二，张贴计分表的位置一定要醒目。注意力是人类最稀缺也最宝贵的资源。而对空间的巧妙运用，可以有效地抓住人们的注意力，时刻提请你或者你的团队，关注自己当下行为跟目标之间的关联，有效提升目标达成的概率。江南春正是利用这点，以办公楼里的电视广告，抓住人们零碎的注意力，迅速成就了他的广告帝国。
4. 建立规律性问责制
本书的作者特别提倡一个“重要目标会议”，在这个会议上，琐碎的事务一概不谈，为的是把目光锁定在重要的事情上。
那这个会议上应该谈什么呢？或者说，什么才是重要的事呢？作者建议，把会议的焦点放在自我反省或者团队问责上，看看到底什么指标达成了，什么指标拖延了，拖延的原因是什么？怎么调整和改进？有没有新的计划要执行？有没有新的指标要增加？
这样的会议必须定期召开，最好能在每周的开始，起到提纲挈领的作用，让它帮助我们梳理执行的重点并且有规律地做阶段性复盘。而这将对你或团队的效率起到至关重要的作用。
以上就是这本武功秘籍的全部内容，希望在阅读过后，你的执行力和执行效果也能成倍提升。
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