中文名字叫瞬变，某天在知乎游荡，看到了这本书的推荐，就在多抓鱼上买来读了。读了容易忘，理一理，可以帮助我记忆，也可以让我更能理解作者讲这个问题的思路。既然人家可以出书写一个事，还卖了那么久，那么应该有值得我借鉴的地方。
故事的开始，先是一个爆米花的例子，给2组看电影的人难吃的爆米花，被给大桶的人吃掉的更多。这个实验是可以复现的。所以要想让人少吃爆米花其实很简单，给个小点的容器就好了。表面上看似人的问题，其实是情境的问题。这本书是教人改变的，成功的改变遵循一套相同的模式，作者想把这个事情变成方法论。第一条就是要改变情境。
第二条，说到了大象和骑象人，我正是被这个例子打动了，才开始读这本书。人的情绪就是大象，而理性就是骑象人。大象可以轻易的打败骑象人，比如任由自己发脾气，比如报了课，但是不想去上，都是非理性。但是大象也不总是坏的，骑象人也有致命的弱点，比如原地踏步，停滞不前，过度分析，过度思考。我的骑象人就是如此，所以我会一直犹豫纠结，在各种各样的事情上，比如婚姻比如择友等等。根据这个特点，要想改变必须双管齐下，骑象人制定计划，指明方向，大象则使人前行。如果违背了大象，短时间内我们能靠意志力去控制，但是意志力是会被消耗的，后面就会撑不下去。所以，看似懒得改变，其实是精疲力尽。没有被调动起情绪，靠撑着，真的没戏。最近我有一个超级繁琐的结算工作要做，每次做的时候虽然时间短，但是我都感觉自己很累，因为我都在耗费掉自己的意志力。但是我一直在努力的说服自己去完成。作者举了一个人别的例子，是说要统一采购流程的，他没有列图表，做PPT，而是直接的把公司采购的的20多种手套放在桌上，让大家更直观的感知到这个问题，调动“大象”。
第三条，看似心生抗拒，实则方向不明。比如，倡导人们更健康的生活方式，很空。但是很具体的说，请大家下次和脂肪含量低于1%的脱脂奶，并做了一个全脂奶的饱和脂肪相当于5片培根的广告。很直观，就很有效果。
基于上述问题， 作者给出了本书的3大块，指挥骑象人；激励大象；营造路径，并马上给了一个例子，一个靠75人的团队，宣传医疗手段标准化，最终拯救10万人的例子，例子中目标，做法，时间点明确；有人在启动会上现身说法，医院要加入也特别简单。就好像最近的金泰杯，每天都有任务，什么时间点要完成什么，非常明确。很多保险产品的页面，要加上理赔成功的人的评论，其实也是一种引发情感共鸣的方法。其实这些手段在生活中一直在用。
找到亮点。举了一个美国医生A在越南特别穷的地方，在6个月做出改变的例子。那里孩子大多营养不良，在之前的专家看来，都是问题，没有干净的水，卫生也不行。但是A发现就是在这种情况下有的孩子活的比别的孩子更健康。于是A就研究怎么回事，后来弄清楚了是因为B，其实是特别简单的事情，于是就组建了小组，大家一起学习B，然后逐步推广。面对重重困难，骑象人会觉得都是问题，根本无解，然后就会分析瘫痪，这时候就必须找亮点。总有做的好的，那么做的好的人是怎么做的呢？用这个方法，成功搞定了一个问题小孩。心理学中也会用到这样的方法，叫做奇迹问题，有一天，你的困难奇迹般的被解决了，会有什么样的改变呢。奇迹发生后的迹象是什么呢？比如一对总吵架的夫妻，可能是他们发现对方对自己又耐烦起来了；对一个酒鬼，可能是他能不喝醉，去看报了，事情总是有特例的，总有好的时候，那么，那是什么时候呢？亮点正如金矿那样有待挖掘。把眼光聚焦在那些成功的案例上，然后去复制。
寻找亮点就是在问，怎么做才有用，怎么才能多做一点。其实我们更多的时候会问，哪里出了问题，怎么才能解决问题，这就不是亮点思维。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。应该问问自己，我花在解决负面问题上的时间，和分析成功案例上的时间，两者比例是多少。如果用分析问题的办法，我们有数不清的机会，可以在各个地方上找到。我们必须把分析负面问题的考古式的方法，转变成寻求亮点。
我想到了当我向一个前辈求助的时候，我觉得我总交不到特别好的朋友，他问我的问题是你有很要好的朋友呀，这个案例不能复制到别人身上么。我从来没有想过这个问题。一个事情，如果去分析他做不成，会有特别特别多的可能，应该聚焦于那些做成的时候，是怎么做成的。这让我想到了合作产品，在激烈的竞争下，原来每次产品能上线，都是因为这个产品出人意表，独家，首发或者稀缺。或者是一个特别有挑战，有难度的项目，不然很难争夺到资源。
制定关键举措：我们很容易决策瘫痪的，一旦有ABCDE各种选择，反而不知道怎么选。作者举了3个例子，证明这个观点，更多选择，反而降低了成功的概率。指向不明会让人疲惫不堪。骑象人勒紧缰绳，但是大象因为不确定新路在哪里，会自然而然的走上老路。因为老路最安全，最熟悉。就好像大而宽泛的目标很难有效果。健康的生活追求，相比于喝脱脂牛奶，后者指令更加明确，所以有效果。
又有一个例子，一个要破产的铁路公司，新官上任后制定了4个举措，1）必须把钱投资到短期能为公司带来收益的项目上。2）解决一切问题的最佳方案就是最省钱的， 不考虑长远。3）能快点解决问题的，优于长效好但是见效慢的，4）再利用现有物资优于购入新的。少花钱多挣钱，还挺简单的。每次做事就对照这四个原则。基于这几个原则，公司在各种事情上都这么干，3年后，公司盈利了。后面还有几个例子，有时候就是几个明确的关键举措，时间就会产生效果。但是必须明确。
指明目标，绘制终点明信片。举了一个9个月让一年级小孩能够达到三年级小孩水平的例子，又举了一个医生C跨科室合作的例子。以前一个患者确诊乳腺癌，要在不同的部门做X光片，问诊，切片，最后等结论。但是C希望用户可以不这么麻烦。她有一个愿景，能以客户为中心，早上病人来，晚上就能带走结论。她一点点的整合各个环节，抢占一点点的时间，最终成功了。而且还搞了一个乳房护理中心。诉诸一个情感层面的目标，很重要。我们的目标是让用户更长寿，更健康，更富足，这个目标是tk的目标。
但是绘制终点明信片只是一个情感层面的共鸣，那么如果就是不好用呢。还有一招，就是要制定非黑即白的目标。有一个公司卖油的，希望能够降低每桶油的价格。唯一的通路是减少钻井的投入，提升钻井的成功率。但是钻井吧，很容易钻到没有石油的井。人们会有一种概率谬误。说75%有油，很可能成功，但是评估10%有，最后可能就是1%。人们很容易给自己找借口，这种情况也被接受，最后，领导宣布的新愿景是，杜绝干井。一口都不允许。最后到了2000年，公司油井命中率达到2/3，是1989年的三倍。每一口干井都是失败，没有讨价还价的余地。还有个证券分析行业的例子，要求每月打125个电话，要求每次向客户演示，至少提到2次我们，强迫大家去分享，去交流。
找亮点，提供终点明信片，制定关键步骤，这是对付骑象人的好方法。
二-激励大象
找到感觉，改变发生的顺序不是分析-思考-改变；而是看见-感觉-改变。举了个癌症游戏的例子。患癌的青少年从医院出来后，要继续吃药，但是药有副作用，如果药少吃20%，癌症复发率增长不是20%，而是200%。实验室开发出了一个再生任务的游戏，实验证明，玩了这个游戏的人，最终服药率提升了20%。但是后来证明不是这个游戏里面的知识起的作用，因为玩了开头和玩完了的人提升相近。是因为一种认同感。药品让孩子对想的是，我想回到原来的我，我不能当生病的孩子了。而这个游戏中，把化疗和抗生素比喻为枪支弹药，帮助你打败怪兽，药品变成了从病魔当中夺回自己的人生。还举了一个福利机构的财务总是吹毛求疵各种卡报销的案例，最终他把财务带到了现场，财务看到志愿者现场各种慌乱的样子，才意识到自己的问题。理性的分析是很难实现这些改变的。
缩小改变幅度，一个集卡券，集10个能送东西，已经印了2个，和一个全新的，但是仅需集8个的，前者更容易让用户达成目标。即使小小的成功，也很容易鼓舞人心。设置一个比较小的，容易达成的里程碑，先让自己从情绪上接受他，然后事情就会好起来的。比如先整理房间5分钟。
影响他人。认同模式的决策过程，人们其实在问自己三个问题，我是谁？我现在处于什么情况？像我这样的人该怎么做。（看到这，我忽然想起抗癌保的产品，应该换一下主图，目前定的主图是一些药，但，我们想要营造的认同感是买了这个产品，能过得更健康。我又看了下好医保的系列，每个主图都是在笑，而且会根据我的性别，每个产品看到的主图都不一样，我是女性，我看到的推荐产品主图都是女的。又看了一眼我们转化好的老年防癌，也是放的女儿和妈妈在一起笑。儿牙保的主图选的是医生给孩子看牙，焦虑脸，还是应该换成笑，妈妈和孩子笑。买保险是为了规避风险，让自己过得更好，如果有不好的联想，下意识是不愿意点开的。之前我领导带我看好医保的重疾，她的理赔案例中有一句，在上海一家企业打拼多年，一线城市工作压力很大，经常熬夜加班，作息不规律，然后巴拉巴拉。其实这就是在做认同感。）作者还举了一个医院降低护士流失率的故事，研究了没有流失的人，是因为他们对自己的职业很认同。而后，医院开始强调护理工作的可敬本质，创立导师的帮带制度等。又举了一个公司鼓励创新的例子，为员工打上了这样的身份认同，然后这个公司在某次开发一个铁罐头盒子的时候，有的员工提供了一个新方案，大大减少了成本。后面又说了下成长心态的人处理问题的事情。和终身成长观点很类似。骑象人需要方向，大象需要动力。动力来自感觉，道理不能激起改变；动力来自信心，相信自己可以改变。第一，缩小改变幅度，第二，影响需要改变的人。
营造路径——调整环境，人不是一成不变的。我想到最近一个我之前很信任的人，忽然对我发火，于是我很崩溃。其实我没有想过环境，而是去否定的个人的特质。有时候我会经常觉得，对方为何如此多变，其实是因为对方处于某种情境中，而我没有感知到。我对情绪的感知很弱，所以我总在用理性去分析，为什么这么想，应该怎么做，但是情绪有时候并不会按照理性走。而我这种对自己的方式，推已及人，也使得我会忽略掉沟通人的情绪。作者有个例子，是说护士因为太忙，总是被人打扰，进而分心会配错药，虽然发生率低，但致命率高。于是有人相处了一种黄背心，只要护士穿上这种黄背心，就代表她不能被打扰，其他人要等他脱下来再找她，结果配错药的情况好多了。调整环境总是比自我控制更能有效改变自己的行为。我想到了我们公司的投诉系统，以前投诉都是在事务申请中处理的，和各种各样的事情混合在一起，但是现在投诉有个专门的系统就用这个处理，而且紧急的还会加红。现在投诉率有了明显的下降，不知道和这个有关没有，我觉得有。
培养习惯——触发一个行动的扳机，比如每天到公司喝完咖啡就给客户打电话，比如让腿有病的病人写下，如果你这个星期想出去走走，写下出门的时间和地点。如果你要做，那你什么时候会去做。这很重要。另外，列一个检查清单也很有必要，每次都确认下，不要有任何的遗漏。
召集同伴——有个审稿机构，每次审稿都特别慢，后来提升了，有几个关键举措，其中有个一个是，网上公布电子表格，列出每篇文章的当前审核进度，形成同僚的压力。还举了一个如何在包养盛行的地方，通过一个动漫的方式，营造出一种对被包养者的蔑视的氛围。还有一个医院的例子，有2个团队要改革，但是有1个团队，大家有私聊的空间，试图改革者可以互相沟通，另一个团队没有这样的空间，结果有私聊空间的改革成功了。
坚持改变——不管亮点有多小，我们都要强化，不断的强化。骑象人太容易去发现问题了，因为本性就是很容易发现负面，忽略进步，但是进步才是难能可贵之处。改变不是一蹴而就，而是细水长流，不是某个时刻，而是一个过程。
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