第14章：创业阶段的划分
1、为什么要划分创业阶段？
因为即刻测量所有的数据是不可能的，因此必须依照证券的顺序，逐个考量创业中的设想，所以需要考虑自己的创业阶段。
2、创业阶段的划分：
（1）移情：深入了解目标市场，着手解决人们关心的问题--发放问卷
（2）黏性：黏性来自于好产品，需要了解自己是否已经找到了发现问题的解决方案。
（3）病毒性：在保证产品或者服务的黏性后，即可开始口碑营销。
（4）营收：该阶段应着手盈利事宜。之前相较于营收，更关注客户增长，之后的重点应该在营收最大化上。
（5）规模性：盈利后，公司应该从自身的发展模式切换到市场扩张模式。从新的垂直领域和地理位置获取更多的客户；同时还可以投资不同的分销渠道，帮助增加用户基础。
五大阶段：
第15章：第一阶段：移情
1、指标：做大量的访谈笔记，根据访谈内容，了解用户需求以及最受关注的解决方案，找到最小可行化产品（MVP）的需求和功能。
2、找到需要解决的问题：（如何验证问题？）
（1）问题是否足够让人感到困扰？
（2）问题是否让足够多的人感到困扰？
（3）他们是否已经在试图解决这个问题？
3、一次成功的客户访谈：
（1）力争面对面访谈；质量更高，能获取其他谈话之外的东西，如客户的姿态。注意力集中度等。
（2）选择中立场所：咖啡厅等休闲场所为佳。
（3）避免录音，录音会导致谈话者更加拘谨，不能真实表达自己的想法。
（4）确保有一个谈话脚本，可以稍作修改，但是必须保持诚实。
--如何写一个好的访谈脚本：1）为访谈流程做好准备；2）通过收集人口统计资料来检测客户群；3）通过讲故事来设置问题情境；4）通过让受访者对问题排序来检测问题；5）检验解决方案；6）在采访结束后提一些要求。
4、如何避免引导受访者？
（1）不要表明自己的意图，如1）不要用带有倾向性的措辞；2）尽量用开放性的问题；3）不要让受访者事先对你有了解；
（2）保证问题的真实性
（3）刨根问底
（4）寻找其他蛛丝马迹，如肢体语言、微表情等
5、如何看问题是否足够让人困扰？--可以在采访途中制定一定的指标给客户打分，把不好量化的痛苦指数量化分析
6、观察人们在如何解决问题：
（1）从未有人尝试解决--需要小心，必须要让人意识到问题的存在。
（2）有多少人提供了足够好的方案？--如果已经有“足够好”的解决方案，则不要低估了市场的惰性，可能盈利的空间很小。
7、有足够多的人在乎这个问题么？（即理解市场）--单一客户无法代表总体，在解决极少数人关心的问题的话需要小心。
（1）自下而上模式
（2）自上而下模式--并比较两者的结果，是否相距甚远
8、问卷调查：
（1）问卷设计：需要涵盖三类问题：可利用年龄、性别或者互联网使用情况等人口统计学知识对问卷进行分类；做统计分析量化的问题，如打分、是否支持等；开放性问题--放最后
（2）测试：在问卷发放前，至少找三个目标市场的人看看他们的结果，对于问卷的理解是否准确。
（3）发放：有几种常用格式：指明目标群体；指出试图解决的问题；指出问题的解决方案与自己的定位--需要注意是否足够吸引人
（4）收集信息-尽量收集用户的联系方式等，可能成为测试客户
（5）分析数据：主要关注三件事情：你是否会引起市场的注意；你之前的假设正确么；人们会试用你的解决方案或者产品么？
9、最小可行化产品
（1）最小可行化产品上线前：收到持续的问卷调查的反馈并完成快速迭代
（2）设定最小可行化内容-必须能兑现与客户承诺的价值
（3）衡量最小可行化产品：第一关键指标（目标要明确，且不要太大）；不要忽视定性分析，与客户保持交流；为删除功能做准备
第16章：阶段二：黏性
1、产品的黏性可以观察日/周/月活跃用户，留意他们最在意哪些功能。
在这个阶段，需要让产品变为他们生活中必不可少的部分，不应期待快速增长。
第一要务是打造一组核心功能，保证用户的频繁使用与功能的成功应用。
2、不要过早追求病毒性，用户多并不解决一切问题，除非用户具有参与度和黏性。最终目标是留存率。
3、开发功能前7问：
（1）这个功能有什么帮助？
（2）你能衡量这一功能的效果么？
（3）功能开发要多久？--如果一个大功能需要的时间太久，则拆分为小任务，找最重要的先开发。
（4）这一功能是否会使产品太过复杂？
（5）这一新功能会带来多大的风险？--技术风险、用户反馈风险等
（6）这项新功能有多创新？
（7）用户说他们想要什么？-不要完全相信用户
--总结：数据驱动的产品方向是一种自上而下的迭代系统过程
一切都是一场试验，即使在产品成熟且拥有一批忠实客户后
开启和关闭不同的功能，以及衡量其对用户行为产生的影响，均需付出额外的工程成本。
4、如何让处理用户反馈？
（1）提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要什么
（2）选择特定的交谈对象，应将相似反应的人群放在一组
（3）在收集数据的同时快速评审结果，不要等测试结束再开始数据分析。
5、最小可行愿景：
有最小可行化产品并不能拉人入伙，需要给一个具有可行性与吸引力并且有潜力的愿景。
一下的现象说明你拥有了最小可行化愿景：
（1）你在打造一个平台；（2）你有重复性收费的能力；（3）你形成了自然的阶梯定价；（4）你与一场颠覆性的革命息息相关；（5）用户自发成为拥护者；（6）你能引发一场价格战；（7）你正处于一场环境变革之中；（8）你拥有一种可持续的压倒性优势；（9）你的边际成本逐步降低为0 ；（10）公司模式中有固定的网络效应；（11）你有多种赚钱方式；（12）你因客户盈利而盈利；（13）你的周围会形成一个生态系统
6、问题-解决方案画布:
第17章：阶段三：病毒性
1、进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但是同时也要留意产品的黏性。
2、三种传播方式：
（1）原生病毒性：根植于产品内部，作为产品使用功能存在。
（2）人工病毒性：一种迫于外力的存在，往往根治于一套奖励系统。
（3）口碑病毒性：源于满意用用户的交谈，与产品或者服务无关。
3、病毒阶段性指标：
（1）病毒式传播系数--每位现有用户能够成功转化的新用户数
病毒式传播系数=邀请率（邀请数/总用户数）×邀请接受率（新注册用户数/总邀请数）
（2）追求：病毒式传播系数>1
a.重点提高接受率
b.试图延长客户生命周期，让其有更多时间来邀请他人
c.试图缩短邀请的生命周期
d.试图说服客户去邀请更多的人
4、黑客式营销--形容数据驱动游击式营销
（1）找到先行指标
（2）了解这一指标是如何与关键性商业指标相联系
（3）基于今日测得的早期指标，为这一目标建立预测模型
（4）更改当前用户体验，以达到明天的商业目的
第18章：阶段四：营收
1、更低的客户获取成本和更多的忠诚用户，需要找到一种方式，能够自给自足。只有增长率而不能转化成金钱支付的话，意义不大。
2、营收阶段指标：平均每位客户营收
之后关注：点入率、广告营收、转化率、购物车大小、订阅量、客户终身价值等，然后寻找最优定价
3、客户终身价值>客户获取成本
平衡客户获取成本、营收和现金流，是许多商业模式运转的关键。
4、市场-产品契合：可以在改变市场变量（商业模式）的同时保持现有产品不变（相对不变）
（1）排除-可以在短时间内排除一些商业模式，比如SaaS是基于巨大潜在客户基数的
（2）深入研究：选取10-15个客户深度访谈
（3）寻找相似性：与现有产品找到相似性
5、收支平衡的准线：营收并非唯一财务指标，收支平衡更重要
（1）可变成本收支平衡：在客户上获取的收益和提供服务所需成本（有一些成本是固定的，如办公、招聘、财务等）
（2）客户收支平衡时间--客户收益回报的周期时长
（3）EBITDA（未计利息，税项、折旧和摊销前利润）
（4）休眠收支平衡：如果把公司各方面都缩减到最低限度，只维持供电及服务现有客户，是否能够存活下来。
第19章：阶段5：规模化
1、如果营收阶段证明的是商业模式，那么规模化阶段证明的就是市场大小。
2、规模化阶段的指标：需要放长远的目光，如果过于关注竞争，就可能会被竞争对手的行为所蒙蔽，而忽视客户 的真正需求。
因此在这个阶段需要关注：所处生态系统的健康程度，以及进入新市场的能力。关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。
3、在规模化阶段形成纪律：战略、战术与执行层面，与公司长期目标一致。
第20章：模式+阶段决定你跟踪的指标
网友评论