当越来越多的企业被绩效主义所困扰的时候，OKR像一个解药一般落入到了大家的视野，看那些使用OKR的公司多么成功，于是乎OKR被传颂为企业目标管理的救世主。然而现实总是残酷的........
发展历史
OKR的思路来源于德鲁克提出的目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)。目标管理的核心理念是用目标而非命令驱动管理，把领导者的工作从控制下属转变为同下属共同设定目标和标准。上下共同参与目标和标准的制定有助于团队上下一致、每个成员实现自我管理，激发团队的工作热情。
发展历程
基本原理
OKR=Objectives and Key Results，我们可以从目标（Objectives）和关键成果（Key Results）两方面来理解。Objectives指公司在未来一定时间内渴望达成的目标，目标可以不量化但一定要可衡量，通常目标不会超过5个，过多的目标容易造成重点不明确、方向不清晰。每个Objective可以分解出4个以内的Key Results，是对目标的过程或结果性描述，每个KR都要能帮助直接实现目标，而不是间接达成。关键成果必须遵循SMART原则，通常是基于数值的。
OKR具备的三大原则
1、上下沟通，不断迭代刷新
通常情况下，OKR每个季度设立一次，设立顺序是从公司到部门组织再到个人。OKR与KPI最大的不同就是OKR是目标管理和沟通工具，而不是绩效考核工具。相比之下，KPI较注重最终达成的结果，而OKR更关注中间的实现过程。
OKR和KPI的区别
在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。
2、目标有野心，评分结果不是关键
OKR虽然是目标管理和沟通工具，但也会以季度为单位进行评估，关键点是评估结果并不是越高越好，且不能与绩效工资、奖金等挂钩。部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评价，则以部门会议的形式进行。部门和团队的负责人参加会议并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起来打分评估。
OKR的主要特点
由于OKR的目标必须是要有野心的，有一些挑战性甚至是让人感到不舒服的，所以OKR在评价时（以1分为总分），能够达到0.6-0.7分已经是较好的了，这样才会不断推动员工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就完成目标的情况。如果得分高于0.8甚至是1分，可能是目标制定出了问题，定得过于轻松。在目标制定得比较合理的情况下，得分在0.4可能意味着工作方法有问题或有不可抗力出现，得分低并也不意味着失败，关键是要明确背后的问题并及时调整。
3、公开透明
OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向。
总结
OKR在研发型企业或部门流行的原因主要是因为研发往往只有方向，但研发成果和时间难以确定或量化，而常规企业如果目标较清晰的话，合理地运用KPI等管理工具即可。另外，OKR上下沟通进行目标管理，每周监测，对人才的要求较高，成本也比较高，企业在选择是否使用OKR时需要结合自身情况判断。很多企业的发展十分年轻，管理上总是会出现各种问题，因此任何新的管理方法很快会被大家看作救命稻草搬去应用，然而结果往往不尽如人意。以形补形，本质上的管理问题自然得不到根治。纯粹OKR的应用有很大的局限性，但是OKR传递的管理思想却是可以被大家广泛学习（比如目标分解思路、目标沟通机制等），因此我们要客观去了解OKR，然后反问自己一句：我们真的适合做OKR吗？
OKR的制定，源头应该从愿景出发，然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将OKR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一个季度结，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。
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