1、有延迟的负反馈
描述：个人、群体或组织为某个目标而行动，并针对反馈过程的延迟做出反应，调整行动。如果意识不到延迟，他们就会做出过多的调整和修正，也（有时）可能由于看不到任何进展而完全放弃行动。
早期症状预警：“我们原来以为很稳妥，但结果做过了头。”（然后可能从相反的方向上再次做过了头。）
管理原则：在迟钝的系统里，富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心，要么使系统反应更灵敏。
商业案例：地产开发商不停地上新项目，直到产生销售疲软——然而那时市场上已经有足够多的其他在建项目，供过于求的结果已成定局。
其他例子：热水开关反应迟钝的淋浴；生产——分销系统供应过度和短缺的波动（如啤酒游戏）；由于生产周期过长而产生的生产率和在制品库存量的波动；股市突然间暴涨和暴跌。
2、增长极限
描述：这是在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程。但之后增长开始放缓（系统内的参与者往往无法理解），并逐渐完全停止，甚至有可能逆转，开始加速崩溃。
早期症状预警：“我们为什么要担心尚未出现的问题呢？我们增长得很快呀。”（稍后，“我们是有些问题，但只要我们按照原来管用的方法做就没事了。”再后，“我们越是使劲儿努力，越是似乎原地不动。”）
管理原则：不要在正反馈（增长）环路上使劲儿推，要设法消除（或削弱）限制因素。
商业案例：公司制订了平等权利计划，得到越来越多的支持和参与，许多合格的来自少数族群或弱势群体的雇员成功进入公司的各种工作团队。但阻力也逐渐开始增加，人们认为这些新员工并没有“挣得”自己的工作职位，这对其他合格的求职者不公平。这些团队被迫接受这些新雇员的压力越大，阻力也越大。
其他例子：学习一种新技能，比如打网球，最初可能进步很快，你的技术水平和自信心都在增长。但随后你天生的自然的能力开始遇到极限，而这只能通过学习新技术来突破，但对这种新技术你开始会觉得“不自然”。
3、转移负担
描述：为纠正问题而使用的短期“缓解方法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复运用，更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失，导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。
早期症状预警：“你看，这个解决方法一直有效！你说什么，这种做法以后会遇到麻烦？”
管理原则：聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的（因为根本解决法有延迟），那就用它来争取时间，以完善根本解决方法。
商业案例：一项突破性新电路板技术可以用来开发独特的功能，并能在众多新产品应用上带来节约成本的效益。但现有产品的电路板也可以代替它。营销人员可以向理解这项新技术的特殊性能的“特别客户”推销它，并逐步充分利用这些技术来开发完整的新产品线（“根本解决法”），也可以向不关心特殊性能的一般“商品用户”推销只使用现有电路板的产品（“症状缓解法”）。但管理层有季度销售额的压力，因此营销人员就会采取谁要买就卖给谁的方针，而这往往都是一般的商品用户，因为他们人数较多，销售周期的延迟较短。最终这将导致突破性新技术无法发展忠实的客户群体，结果变得和一般产品一样，承受价格和利润空间的压力。
4、转移负担到介入者身上
描述：转移负担中非常普遍又非常有危害的情况，是外部“介入者”试图帮助解决问题，这特别值得注意。介入措施是要改善问题的明显的症状，而且非常成功地做到了这一点，以至系统内部的人根本无法学会自己解决问题。
管理原则：“要授人以渔，而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助，“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入（而且大家事先都清楚这一点），要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施，以便在将来有更大的能力。
商业案例：一家有创新传统的保险公司承诺以下的原则：其独立的地方分支机构只能偶尔寻求总部的帮助。开始时这条原则实行得很好，但后来整个产业出现了危机。面对突然发生的严重损失，地方机构把更有经验的总部专业人员请来重新制定费率结构——这通常需要好几个月的时间来完成。与此同时，地方经理们聚焦在危机管理上。危机过去了，但下一次又碰到利率结构问题时，地方经理们已经失去了自信心。他们又请总部经理们来做“保险”了。这种情况一连在几年内发生，结果是，地方机构再没有人能独立管理利率结构改变的工作。
5、目标侵蚀
描述：这是转移负担的模式之一，其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。
早期症状预警：“工作标准现在降低一些也可以，等危机一过再恢复。”
管理原则：保持愿景。
商业案例：虽然产品很棒，而且不断有改进，高科技制造商却在丧失市场份额。但这家注重自己的产品设计“天才”的公司，从未能有效控制生产进度。外来的调查人员发现，其客户对公司交货逾期越来越不满，并正在转向其竞争对手。公司却坚持自己的立场，满足于自己的业绩：“我们在答应客户的交货时间内，一直保持了90%的成功交货纪录。”于是公司反而去寻找业绩不佳的其他原因。但实际情况是，每次公司交货开始出现延迟的情况，都会把承诺的交货时间加长一些。结果是，客户得到的承诺交货时间一步步变得越来越长了……
6、恶性竞争
描述：两个人或者两个组织认为，自己的福祉依赖于建立对对方的优势。如果一方占据了优势，另一方就觉得受到更大的威胁，于是便更加咄咄逼人地去重建自己的优势，结果又使前者受到更大的威胁，也使前者更咄咄逼人，如此等等。双方往往把自己咄咄逼人的行为看成是对对方的防卫反应，而各自的“防卫”行动导致双方都不愿意看到的恶性循环。
早期症状预警：“如果我们的对手不再咄咄逼人，那我们就可能停止争斗，而去完成其他事情。”
管理原则：寻找“双赢”的方法，让双方都达到自己的目标。在许多情况下，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，方法是公开、主动、大胆的“和平”行动，以使对方感到没那么多威胁了。
商业案例：某公司开发了一种婴儿小推车，可以同时坐三个学步年龄的小孩，而且很轻便。这在小孩儿多的家庭群体里立刻成为畅销产品。而几乎在这同时，另一家公司也开发出一种类似的产品。几年后，第一家公司对另一家公司的市场占有率非常嫉妒，决定降价20%。于是第二家公司的销售受到影响，也决定降价。而第一家公司仍然想继续提升市场占有率，于是进一步降价。第二家公司利润开始受损害，虽然不情愿，但还是又跟进，再次降了价。又过了几年，两家公司的利润都降低到难以为继的程度，三座小推车是否能继续存在，也成了疑问。
7、强者愈强
描述：两个活动为有限的支持或资源而竞争。某一方变得更成功，就会获得更多的支持，而另一方就会失去支持。
早期症状预警：相互关联的两个活动、两个团体或个人，有一方开始表现优异，另一方则在挣扎状态中。
管理原则：寻找两者的总目标，以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联，这样就避免它们对同一个有限资源的竞争（如果两者的关联只是由于偶然的疏忽，却引起对资源的不良竞争，那就需要这样做）。
商业案例：某经理人希望自己的两个亲信都能在公司里得到发展，但由于其中一个生病告假一星期，另一位就得到优惠待遇。前者上班后，经理人由于觉得内疚，于是就躲避前者，结果是后者有更多的机会，感觉受到肯定，工作更成功了，进而得到更多的机会。前者由于心神不定，工作效率也下降了，于是机会就更少了。其实两者开始都有同样的能力。前者最后离开公司。
8、公地悲剧
描述：个体仅仅根据自身的利益需要来使用有限的公共资源，开始大家都各有所得，后来得到的越来越少，结果促使大家加倍努力获取资源。最后，资源明显损耗、毁坏或完全用光。
早期症状预警：“原来每个人都得到许多资源。现在很紧张了。今年要想从中赢利，我就必须加倍努力。”
管理原则：要管理“公地”（Commons），如要对大家进行教育，建立自律机制和同行约束；或者建立官方法规，不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。
商业案例：某公司的好几个部门达成一致，都使用同一家零售机构。开始时每个区域经理都担心，只用一家零售机构可能无法给每个特定的业务领域都提供足够的关注，因而可能会引起销售额下降。于是其中一位咄咄逼人的经理，就让辖下所有客户账户经理都设立高于真正需要的销售额指标，以使零售机构至少提供他们所需要的最低限度的支撑。其他部门的经理人看到这种情况，也决定采取同样的策略来获取更多的支撑。新零售机构的经理们想照顾好所有这些“顾客”，于是就不断接受各个部门的要求。这导致工作量过大，工作效率下降，人员流失加剧。很快，在这家零售机构工作，已经不比加入法国外籍雇佣兵团好多少了。
9、饮鸩止渴
描述：短期内有效的修补措施带来未知的长期后果，可能造成不断使用更多类似修补措施的需要。
早期症状预警：“这方法以前似乎一直奏效，现在为什么却不管用了？”
管理原则：保持对长期目标的关注。如可能，要避免使用短期“修补措施”，或者只为“争取时间”才使用它，但同时要开发长期解决方法。
商业案例：制造厂商推出一组新的高性能零部件，马上获得巨大的市场成功。但公司CEO只关心投资回报最大化，所以决定延期购买昂贵的新生产设备，结果使生产质量受到影响，损害了公司的质量声誉。接下来的一年，客户订单急剧下降，投资回报也加剧萎缩，进而使CEO更不愿投资购买新的生产设备。
10、增长与投入不足
描述：公司或个人成长遇到极限，但可以通过建设更大的“容量能力”来突破极限，或延缓极限的到来。但对这种建设的投入必须及时充分，并在增长降速之前完成，否则就永远不会完成。人们往往降低关键目标或性能标准，以使投入不足合理化。但这样一来，就会实现一种自证预言：降低的目标导致降低的预期，而这些反过来又被投入不足带来的较差的性能表现所证实。
早期症状预警：“你看，我们曾经是最棒的，将来也还会是最棒的，只不过眼下得节省资源，不能过度投资。”
管理原则：假如真有增长的潜力，那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力，这是创造市场需求的策略。要保持愿景，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。
商业案例：人民快线航空公司面对市场迅速增长的需求却无法建设自身的服务能力，他们没有投入资源进行培训，或降低增长速度（比如通过适当提高票价），反而试图通过“超增长”来使问题消失掉。结果是服务质量不断下降，竞争愈演愈烈，士气每况愈下。为了应付压力局面，公司的“缓解方法”是继续对服务质量投入过低，直到公司对顾客不再有任何吸引力。
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