划小核算单元，是一个非常复杂的系统工程
必须具备扎实的管理基础和基本条件，要奠定良好的组织基础、观念基础和制度基础，以正确的推进方法进行各项工作。企业在借鉴海尔集团人单合一管理模式推进划小核算单元时，必须要考虑自己所处的行业环境、内部管理基础、政策规定、管理体制等自身实际情况，有选择有方向有步骤地消化吸收和借鉴海尔的经验，而不能盲目、不加选择的照搬照抄。
（1）战略导向：
公司必须明确在“一去两化”的战略背景下划小经营核算单元是推进市场化的重要举措和必然选择，各级管理者都以这个战略方向为行动指南，坚定“划小”的决心，并引导和带领下属团队人员构建内部市场化的平台，把每一个单元转变为独立的经营主体，明确各自责权利，从而更好的激发企业的内在活力和创新动力，促使员工想方设法加快发展、千方百计用好资源、促进企业利益和个人利益一致，最终推进企业的转型发展。
（2）观念更新：
通过各种方法让员工认识 “划小”、理解“划小”、熟悉“划小”，改变原有的自上而下的推动式管理、被动做事的机制，而以市场需求为导向自下而上的拉动式管理，主动做事，从而更好的支持“划小”、参与“划小”、执行“划小”。
（3）文化宣导：
构建以市场需求为导向自下而上的拉动式管理，主动做事的文化氛围，强化员工的竞争意识、利润意识、成本意识、客户意识、责任意识和创新意识等，倡导积极向上、奋发努力、平等自由的企业文化。
（4）流程再造：
原有的组织架构体系将按照业务、产品、区域、类型等等因素重新组合归并或拆分剥离，成为不同的独立核算单位和经营主体，原有的管理流程、业务流程也将按照新的管理模式和运行机制作出调整和优化，以保证各项工作顺利推进。
（5）权力下放：
中国电信在划小核算单元时，必须改变传统的管理机制和体制对人事权、财务权的牢牢控制，要将决策权、用人权、薪酬权适度下放到基层核算单元，提高经营体的自主权，与责任、利益相匹配，这样也提高了市场需求响应速度和经营效率。
可以根据各核算单元的具体情况给予相应的经营决策权、定价权、销售权、采购权、资金使用权、工资奖金分配权、劳动用工权、机构设置权等。
（6）管理提升：
划小对公司的内部管理水平提出更高的要求，必须建立和完善标准化管理、规范化管理体系。
（7）技术创新：
划小必然要求电信企业的技术上不断创新进步，才能更好的满足日益复杂多元市场需求、客户要求。
（8）市场细分：
更小的自主经营体是基于不断细化、针对性强的市场和产品，所以对市场的把握和产品的设计将尤为重要。
（9）团队组建：
划小后更多的自主经营体要求充足的人员配备，必须考虑多种途径和方式招聘选拔合适的能够胜任的人力资源。
（10）信息化支持：
建设完善的信息化系统平台，通过信息化加快对市场需求和用户要求的响应速度及经营体之间、员工之间和员工与外部客户之间的信息沟通效率，保证经营体能够快速扑捉、把握和满足市场需求从而更好的经营。
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