关于**集团管理体系建设初步建议
尊敬的集团领导：
鉴于**集团人力资源部的建议，拟定一份**集团管理体系建设的初步建议。在建议拟定之前，先要厘清几个问题：
一、企业正规化管理体系的几种大的类型：
企业正规化管理体系的演变，基本上也是管理咨询行业的一个演变过程。当下培训咨询行业为企业提供体系管理服务的类型，大致有以下几种：
1、人力资源体系：是目前国内比较主流的管理体系，也是正规化管理中比较初级的体系，但却又是极为核心和关键的一个体系，主要内容包括：组织架构设计、岗位工作分析、绩效考核体系、薪酬设计、晋升规划，等等，是最重要的权责体系与利益驱动结合，比较完善的一个体系。
2、战略组织体系：是建立在人力资源体系之上一个体系，主要内容包括：战略规划、目标体系、组织梳理与变革，等等。
3、财务体系：在上市之前必须要完善的一个体系便是财务体系，其中财务的合规性改革是核心内容，主要包括：顶层股权架构、现金管控体系、账务体系、税务体系、预算管理体系，等等。
4、阿米巴经营体系：是目前比较火爆的一个经营体系，强调以结果为导向，主张将管控型组织变成服务型组织，把企业中的计划经济变成市场经济，主张销售最大化、费用最小化、员工老板化，建设企业平台，主要内容包括：战略梳理与组织划分、经营会计体系（内部市场化）、团队激励体系、运营管控体系，等等；
（补充说明：我们公司在日本原创阿米巴体系之上，结合中国国情与咨询实践，形成了独具特色的“分、算、奖”经营模式。）
5、营销体系：营销体系没有非常统一的标准，所涉及面较广，比较主流的内容包括：品牌建设、策划推广、营销流程设计、团队打造、营销人员激励、营销模式设计，等等。
6、股权合伙制体系：也是当下比较流行的一种体系建设，本来股权与合伙制设计并没有单独形成一个体系，因为激励手段被无限放大，从而催生了这个细分内容单独成为一个体系，特别是新三板的推出，股权激励变成了刚需。而实际的情况，股权在中国其实并不规范，法律规定也相对模糊，也导致股权激励学说层出不穷，尚无非常统一的标准。
（补充说明：我们公司单独形成了一门激励手段，称之为：9D股权，是我们集团董事长胡八一博士原创，并在9D股权的基础上，逐步完善了合伙制体系。）
7、其它类：其它还有很多体系，如精益生产体系、六西格玛体系、微营销体系，等等，也曾经比较火热，还有一些细分领域的体系，不一一列举。
二、管理咨询机构为企业提供服务的几类方式：
第一种：培训类。
培训就是提供课程服务，属于典型的标准产品。有一套标准的交付内容，客户上完课即视为产品已经交付完毕，实际的效果取决于参训人员的学习能力、转化能力，以及团队的执行能力。
第二种：咨询类。
咨询就是由管理咨询机构提供专业的顾问师（也称之为“咨询师”），在一定的周期内，分阶段进驻到企业，辅导企业核心人员学习管理体系，并协助企业形成方案，促成方案的落地实施。
咨询服务细分也包括以下几种形式：
1、教练式：也称之为“辅导式”，一般针对小微型企业，或者团队能力较强的企业。由顾问师担任教练，辅导企业方核心人员学习管理体系，指导企业方人员形成体系方案，最终由企业方核心人员负责方案落地、执行并实施。
2、方案式：如果企业方团队能力偏弱，有一定的支付能力，可以在教练式的基础，由顾问师团队来主导方案的形成，也就是方案形成的主体是顾问师。
3、导入式：在1和2的基础上，由顾问师团队协助企业方进行方案的落地实施、导入实行，可以较好的保证方案落地效果，但企业方的支付费用也相对较高。
4、对赌式：企业方需要支付顾问师团队的基础费用，而顾问团队的主体收入则与咨询项目的结果挂购，如：销售额的提升、利润的提升、成本的节约、税务成本的降低、人才梯队的培养，等等。
顾问团队一般不会轻易对赌，因为风险非常高，咨询结果的达成，往往与太多因素有关，并非完全是顾问团队一方的力量可以达到。如：政策导向性、企业方团队协作执行能力、老板的态度、甚至企业内部的关系、产品的竞争力，等等因素，都有一定的关系。
所以，如果顾问团队一旦对赌，所付出的时间、精力，将是非常巨大的，而对赌成功，企业方付出的费用也是非常巨大的。我曾经接触过一个对赌金额达到2000万的项目，对赌成功了，结果企业方利用自己的一些特殊手段，最终没有支付这笔款项，也是令顾问团队极为受伤的一件事。
5、顾问式：所谓顾问式，是指已经将咨询方案进行了实施和落地，但随着时间发展，管理体系会面临优化和升级，而企业方担心自己能力不足以匹配，于是聘请顾问团队担任全年顾问，根据企业方的实际需要进行远程服务，实在必要时再进驻企业提供专业服务。所以，全年顾问式的服务，相比上面四种形式，收费是最低的。但是，全年顾问式的服务往往是建立在上面四种咨询形式之上的。
三、咨询服务属于非标型产品，定制化服务，费用标准与以下因素有关：
1、交付周期：即交付时间的长短，不同的咨询形式交付周期有较大的区别；
2、交付难度：不同的企业，项目交付难度一定会不一样，团队的水平，现有的形势与状态，市场的形势，等等，都会影响到交付的难度；
3、交付标准：就是企业方想达到一个什么样的预期结果，交付标准与咨询服务的形式息息相关，交付的标准不一样，也会影响到交付的难度；
4、交付顾问：也就是由哪位顾问师来交付该咨询项目，不同的老师，水平相差也是非常大，单纯以我们公司为例，如果以天数来计算的话，可以从5000元到15万不等。非常厉害的顾问师，如果说“一字千金”，其实是一点也不过份。
先捋清以上三个问题，后面的建议初稿才能够表述的更加精准。
所以，根据目前我方所掌握到贵方之初步信息（严格来讲，应该先进行一个初步调研，才好形成相对精准的项目建议书，除非企业需求简单，结构形式简单，也可以通过数次沟通形成项目建议书），我方建议贵方首先建设人力资源体系，形成集团管控机制。
同时鉴于贵方相对特殊的组织形态和背景（此处省略说明），我方主张采取“教练式”的咨询方式，提供企业咨询服务。另外，所列初步方案，仅针对一家公司而设计。
（以下空白，初步建议方案见附件：交付流程与输出成果清单）
郑重说明：
《交付流程与成果输出清单》是表格，无法复制。制作图片时，由于内容较多，截图效果也非常不好。所以，有需要者可以通过评论或者私信告知，造成困扰，万分抱歉。
正文欢迎大家转载、评论，转载时请务必说明文章出处，作者：上海柏明顿文化传播有限公司——黄志新。
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