故事背景
某集团的企业大学，给内部提供培训，成立了独立的公司后要自负盈亏，需要在集团的战略下进行转型，业务朝外部拓展。组织内部对于新定位并不是特别清晰，希望能通过OD方式，明确定位并指导战略实施。
OD分析和措施
BL模型坐标
立足于该企业大学，在整个BL模型里，核心模块在于使命和战略，而其受外部环境影响，而外部环境包含所属集团和所在行业两个超系统，像洋葱一样层层包裹和影响，需要一层层进行分析。企业大学依托于集团，为集团其它事业部提供服务，同时和事业部合作向外提供产品和服务。
产品分析
企业大学可提供的培训，一般可以分为，
- 企业文化和流程，如：企业文化、报销流程、安全规范等
- 公司管理所需软技能，如：领导力、时间管理、结构化思考、销售技巧等
- 公司运作所需技术，以IT研发类为例，Python、深度学习、硬件模组结构等
- 公司产品使用，以IT研发类为例，API使用指南、接口规范、用户手册、典型测试场景和图例等
第1-3项，一般是对内提供的，如ASB University(上海贝尔阿尔卡特大学)就是为公司的其它事业部提供培训和服务的，甚至会提供TTT的培训，让有经验和潜力的事业部人员具备能力成为大学的编外人员，更好更深度地服务于公司的各个事业部。而华为大学，包括师从的IBM，在在对内培训和服务有了经验，其公司的主营产品因此走到了行业前端，并且整个公司进入世界500强的Top时，便会将这几项进行萃取对外部也能提供咨询和服务。
第4项，为合作伙伴和客户对外提供第4项，因为技术要求比较高，所以讲师一般来自于业务部门，而且随着产品的迭代，这部分知识和信息也会跟着迭代升级。
在这个案例中，该企业大学的发展方向可以考虑，
- 萃取第1-3项经验，对外提供培训和服务时，客户画像是什么？竞争对手在哪里？相比于竞争对手，优势是什么？
- 第4项，和其他事业部进行合作，培养讲师、提升师资能力
- 交付当前产品时伴随交付相应的培训和服务，当前IT行业也是如此，在提供API包时也提供相应的FAE培训，SaaS(Software-as-a-Service)。当企业大学独立于事业部，要进行相应的财务核算，各事业部如何分成，给客户是整体的产品，在这里面培训和服务的占比如何，按什么策略进行收费，因为培训和服务是软性的，可以一次，也可以因为客户自身的行业理解力需要多次，需要和公司商务进行协商。否则，产品卖出去了，发觉搭了很多资源进去提供咨询，ROI的投入产出比并不高。
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面向行业发展未来，将现有产品玩出新花样，给客户增值。如，宜家的卖场设计，已有家具和摆饰已经放在那里，但是如何组合创新，50平米的房子可以怎么搭配装修，儿童房可以装出多少风格来，这些都是需要精心设计。这些解决方案，就让用户耳目一新，原来还可以这样玩，既提升了客户的体验也刺激了消费。奥利奥的各种新吃法，其实也是如此。
当各事业部自身产品定位也不清晰时，怎么办？
没有人可以看清楚大系统的整个地图，更何况这是一个未来的愿景地图，那么就是在彼此的交流过程中进行碰撞。不仅仅是其他事业部，还包括和供应链、合作伙伴、渠道经销商等，拿着自己的初稿产品蓝图，跟对方去讨论沟通，看对方的想法和相应的产品规划和策略定位。
每年的第四季度，往往是产品经理的出差黄金季，周游华夏，有可能甚至会周游世界，在这个过程中获得输入从而精炼自己的输出，来年的产品规划如果仅靠闭门造车也只是自嗨的空中楼阁，无法落地。
业务重定位
组织变革，分为三种类型，下切到业务也符合这三类划分
- 发展型：对当下现实的改进
- 过渡型：已知所不同的事物来取代现实
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转型性：面对复杂的挑战和响应
变革类型
业务的重定位，是作为发展型，还是作为转型性的，就看企业自己如何来界定了，投入的精力和关注点不一样。发展型，有路可寻，找对标的即可，而转型性的，那就要看外界环境变化，在变化中进行调整和积极响应。
针对这个案例，如果业务没有变，只是给内部讲的，提供给外部，那么属于发展型，就像华为大学对外提供的咨询，但是如果业务发生了改变，讲课的内容发生了变化，那么至少是过渡型，更有胜者是转型性的，好比是语文老师教起了数学课，而且还要网络直播。
你能做这块么？”信“
在身份切换时，往往人们会被原有印象所禁锢，所以当业务重新定位时，合作伙伴总是不相信带着怀疑和质疑。
百雀羚，想要创新，但是总是被看成是姥姥用的擦脸霜。那怎么办？学学人家马云，一个英语老师，找到生意难做的痛点持续深耕，从而华丽转身。
转身是一个过程，并非一个状态，做出来就好啦，关键是找到痛点，第一次不行，那就第二次，只要你认准了这个方向，需要什么资源和能力，那么去补齐、集中优势力量做就行了。在迈出第一步时，和合作伙伴包括客户，明确痛点，是否真的是痛点先，在达成一致后再思考和分析当前现状，是谁在解决这个问题，解决得如何，如果我要来解决还需要积蓄什么能力和力量。
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