产品思维之创新模式

第51篇

梁宁的『产品思维30讲』，课程总共分6部分：
1、同理心
2、机会判断
3、系统能力
4、用户体验
5、创新模式
6、产品世界观

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用『用户价值公式』衡量创新

1. 没有创新的产品，根本不应该去做。
2. 产品经理的定义：以创造用户价值为工具，打破旧的立意平衡，简历对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
3. 互联网创业就是挖一条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流和生态。
4. 用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
5. 替换成本包括用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
6. 同纬度竞争，体量第一。体量差不多时变成拉锯战，终结战争的方式是有能降维攻击的企业出现或者资本意志强行合并。
7. 小企业的唯一活路：创新。离开存量市场，寻找增量市场。

用『交叉视角』跨界创新

1. 婴儿恒温箱的是一位医生用小鸡孵化器的模式与家禽饲养员一起制作出来的。如此伟大的发明来自于医生逛动物园，看到小鸡孵化器。
2. 相邻可能：我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，他会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。
3. 婴儿恒温箱的迭代：因为设备复杂不易维修，普莱斯蒂洛起心动念定义了新婴儿恒温箱，更加可靠造价便宜，且出现故障时容易维修。解决方案：使用汽车零部件。好处：不但汽车零件供货充足，而且任何汽车维修人员都可以修理。
4. 创新不是高不可攀神秘浪漫的，更不是必须要超越环境横空出世。创新重要的是面对痛苦，起心动念。
5. 为某件事感到痛苦，也许就是你起心动念的时候。而要寻找解决它的创新之处，也许就在其他领域已经实现。
6. 未来已来，只是分布得不均匀。未来已来，只是还没被找到并嫁接到合适的位置。

怎样从新要素到新物种

1. 新要素和新物种：如何引用跨行业的新要素，让产品看起来依然是原来的产品，但它已经成为了一个新物种。
2. 亚多新要素1：找到实体空间的好位置。实体商业可以抽象为四个要素：产品、空间、流量和转化率。实体经济要拼位置，因为位置即流量。亚朵商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是当地房东。
3. 亚多新要素2：把『消费者』变成『��投消者』。通过众筹的方式让消费者变成投资人+消费者。亚朵众筹酒店不但让房东有了启动资金，还让很多人变成酒店小股东。
4. 亚多新要素3：IP 酒店。IP 是情感触发，是场景，是流量。通过社群活动、阅读空间、场景电商的组合，利用品牌场景和社群流量，优化入住转化率。
5. 亚多新要素4：场景电商。亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
6. 亚朵酒店从经营角度已经成为一个新物种，因为它的流量模式、融资渠道、收入来源已经发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
7. 新要素有两种：一种是在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构；另一种是用整个社会升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。

三级火箭：深度讲解互联网降维打击

1. 互联网公司三级火箭：第一级，头部流量。第二级，沉淀某类用户的商业场景。第三级，完成商业闭环。
2. 罗辑思维三级火箭：第一级是60s免费脱口秀；第二级是得到 APP，沉淀用户的商业场景；第三级就是付费听课。
3. 小米公司三级火箭：第一级是手机；第二级是小米商城、米家、小米之家等一系列零售场景；第三级是还未发布的高利润产品，猜测是做房地产或酒店。
4. 三级火箭的必要条件：第一级火箭一定要高频，三级递推一定是高频推低频；通过第一级火箭获得大量用户后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景；操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人（融资能力+聚拢资源能力+狠人）。
5. 火箭是自己把自己推起来的，它的第一级是燃烧自己给自己建立势能。但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一个星星放在星空。
6. 明显看起来亏钱的行为可能正好就是三级火箭的第一级，因为赚钱不是第一级火箭的目的，吸引头部流量才是，有了流量才能有更多机会和更多方式去变现。

颠覆式创新：成败价值网

1. 企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管是人还是企业都生活在一个网里。
2. 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。---《创新者的窘境》
3. 价值网里有三个核心力量：客户、对手、投资人，他们既成就了你也会束缚你。客户是最重要的资产，但也可能是最主要的创新盲区。对手是直接参照物，但也会被思维遮蔽，缠住自己的视野。投资人代表资本，资本只要求增长，而增长就是魔咒，增长压力会导致无力他顾，丢掉可能的机会。
4. 组织心智：整个公司的管理设计都是为了高效服务现有价值网，资源配置、公司组织流程以及公司财务评估方式都是如此，所有这些因素已经形成惯性，无人能够阻挡，于是就形成了组织心智。
5. 一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，就像基因一样，看不见但决定着组织的整体思考方式。
6. 颠覆式创新的最重要标准：是否开启了一个新的价值网？是不是到了『新大陆』？颠覆式创新一旦开始，就不可逆，不可阻挡。