最近读了一本很有见地的书《高效能人士的执行4原则》，个人觉得是把团队执行这方面说得非常落地的一本书，把整个过程变成四个关键原则，这四个原则是围绕影响执行力的核心要素：专注 引领 激情 责任来展开的，一环扣一环，以下先简单把书中的精彩论述罗列一下，接下来再找机会具体实践。
先来看看这张图：
第一原则：聚焦最重要的目标（执行始于专注，没有聚焦，一切都无意义。）
最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。也可以指那些能够给你的组织带来巨大变化的目标。
最关键的问题：如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？
给自己和团队一个值得聚焦的最重要目标，才可能持久地投入时间和精力。
目的不只是实现这个目标，还要通过它们将团队的工作状态提升到一个新高度。
好主意的数量总会超出执行能力的范围。
史蒂夫.乔布斯：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气——愉悦地，带着微笑地，不需辩解地，去对其他事情说”不“。因为你说”不“的时候，内心里熊熊燃烧着更大的”是“的决心。”我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。“
如何让组织聚焦目标
规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
规则2：你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务（重要问题：要取得胜利，我们至少要做哪些事情？）
规则3：领导可以否决，但不能独断。（自上而下，自下而上，相结合）领导主要任务是选择哪些局部战役将会对整体战争发挥最大效能。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现在的X提升到Y。（一个有诱惑力和挑战性的目标）
精简目标并设置完成时限
（NASA1958年和1961年的不同目标，造成极其巨大的差异）如何设置一个统领性的目标，这个目标清晰明确，且极其鼓舞人心，同时要在这场战争中取胜，则需要在几个关键战役中取胜，这样所有人都知道自己所做的事情和最终的大目标的联系，从而激发更强的动力去执行。
原则一为一个组织引入最重要目标的概念，并将其逐级分解为一些易于衡量的子目标，最终使组织内的每个团队都拥有自己的最重要目标。
而本质是让目标更容易得到执行，因为每个人都渴望成功的感觉，渴望自己所做的事情是有意义的。所以激发起他人的价值感和意义感，是保证强有力执行的关键。这也是愿景使命价值观的意义所在，能支持人们突破巨大的障碍和乏味，取得成功。
第二原则：关注引领性指标（有着杠杆作用的原则，定义了帮助团队达成目标的关键行为）
引领性指标VS滞后性指标
引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。要在这些事情上倾斜资源，才可以为实现滞后性指标提供支撑。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标（不可控），而引领性指标可以教会你怎样做才能去完成目标（可控）。几乎所有人都把关注点放在了不可控的滞后性指标上，而其实在看到这个指标的时候，已经为时已晚。只有把关注点放在可控的引领性指标上，才可能有效地推动团队做出关键的行为，从而实现滞后性的指标。
做哪些事情可以带动引领性指标的完成，每日或每周进行调整，与时俱进，快速调整以适应环境变化，而又始终坚持对最重要目标的聚焦。
引领性指标的两个特点：（巨石的图示）
1.预见性：衡量可以促使目标达成的事情。
2.可控性：我们可以对其进行有效影响。
关键问题：什么才是对实现目标影响最大的人为可控因素？列出检查清单，可以有效规避障碍，达成目标。
关键点是要想办法跟踪指标，没有数据，就无法带动指标的提升，就失去杠杆的作用力。
最重要的事：做出对目标有杠杆般高效益的关键行为（可以带来80%效果的那20%的行为）。可以参考业绩最优秀员工的做法与普通员工有什么不同，提炼出三个最关键因素，变成可以衡量的行为，所有人专注于完成这些行为，滞后性指标自然就会提升。
成功的关键在于：发现最为关键，而别人却从未留意到的引领性指标。（这是一种赌注，投入信念和资源在引领性指标上，并期待预期的变化）。
可以留意一些成功的企业，他们专注在怎样的引领性指标上，从而取得了辉煌的成绩。（例如亚马逊对于客户满意度的追求）
第三原则：坚持激励性计分表（这是一条激励士气的原则）
当人们不知道自己做得好不好，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果一眼看到自己做得好不好，就会加倍投入。所以原则3就是将他们完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。
教练型记分表VS选手型记分表
重点是创建选手型记分表，让大家可以在5秒钟之内就能明白自己是超前还是落后了。根本意义在于，它能激发起每个团队成员的斗志。而复杂的教练型记分表难以看懂，且关注很多滞后型指标，不适合团队成员使用。
人们在有记分时表现会比平时好很多，而当人们为自己记分时，表现会更好。因为他们真正理解自己的表现和想要达成目标之间的关系，而单纯这一点就可以极大地改变士气。
如何建立激励性的选手型记分表
1.它是否简单？（5秒是标准，不要脑袋分析就能得出结论）
2.它是否显而易见？（没有醒目的催促，就会很快陷入日常琐事，而把最重要目标和引领性指标忘得一干二净。）
3.它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的，需要同时看到两者，才能体会整个事务的点滴进展，他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），当人们能感觉到自己对于最终目标的关键影响时，就更容易全身心投入其中。
如何提升团队士气
当团队成员感觉不到自己有胜利的可能，就会把所有资源全部投入到日常事务的运转中去，不是在追求胜利，而是在避免失败。而这两者的表现天差地别。
只要团队看起来会赢，那么即使没太大兴趣的人也会全身心投入团队工作，因为他们的投入并不只是因为组织将要取得胜利，你这个领导将要取得胜利，而是他们自己将要取得胜利。
士气可以带动成绩，而成绩也可以带动士气。当一个人感觉自己正在迈向成功的感觉，比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。体验成就感是所有激励中最重要的激励。
因为取得进展而获得力量是人性的本能，而很少有管理者有效利用每一点进步来激励士气。
一个激励性记分表不但可以拉动成绩，更可以通过看得见的点滴进步的力量，向团队成员灌输正在迈向成功的心态。
前三个原则如何互相作用：（关键是建立一个可以取得成功的比赛。）
原则1使你收紧聚焦点到一个最重要目标，并为其设置期限。
原则2创建了引领性指标，赋予了你的团队达到目标的杠杆力量。（在引领性指标上下了赌注）
原则3让团队不会被繁琐的日常事务所吞没，持续关注在对达成目标具有关键性作用的记分表上，并激励所有人全情投入。
第四原则：建立规律问责制（是执行力真正发生的环节，前三个原则是建立比赛，而第四个原则是让团队置身其中。）
为何第四原则是成败的关键：
建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
原则4帮助团队锁定目标，无论发生什么事情，都不偏离轨道，取得成功。
问责指的是个人对团队做出计划，推动记分表进度向前，然后像纪律一样坚持到底。
最重要目标会议
重要数字：每周一次，每次30分钟内，三个组成部分
会议目的：保持每人为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。
特别注意：1. 每周同一时间开，形成确定的问责节奏感。2.控制在30分钟内，只讲和最重要目标以及引领性指标相关的事情，绝不谈日常事务，如果需要另外再开一场。3.释放明确信号：在关于最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上做出的计划保证，其他任何事务上的成就都是补偿不了的。
三个组成部分：
1.问责：汇报工作计划完成情况
2.回顾记分表，寻找成绩和不足
3.计划：清除障碍，做出新计划
你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果。
每周工作计划必须满足两个标准：
第一、计划必须具备一个特定的结果
第二、计划必须能够影响引领性指标
排除万难，保持聚焦
每个人都要问自己：这周我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事是什么？
每周保持对引领性指标的关注非常有意义。一旦会议上做出计划，就意味着排除万难也要完成。
如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。
拒绝全天候灰色工作状态
最重要目标会议将使你的目标免受日常事务的吞噬。
大部分精力还是需要花费在灰色区域的日常事务上的，只是要确保黑色区域中对最重要目标的时间精力的保证与执行，从而带来更大的成效。
如果不提前安排重要的事，时间就会马上被琐事填满。
痛苦的工作源于一周七天都是灰色区域，被没完没了的琐事缠扰，但却发现啥成绩都没做出来，内心沮丧和失落，并在组织内蔓延这样的悲观情绪。
而这其中造成团队士气低下的主要有三个原因：
1.默默无闻 2.无关紧要 3.缺少标准
通过每周最重要目标会议，所有关键的团队成员每周都至少被关注一次，让每个人都可以清楚看到自己的工作怎么推动引领性指标，不再感觉自己是无关紧要的人，同时也可以从其他人的进展中得到重要的启发。
总结：
原则1：聚焦最重要目标（专注理论）——他们知道要达到的目标
原则2：关注引领性指标（杠杆原理）——他们知道如何做才能达到这个目标
原则3：坚持激励性记分表（激情原则）——他们随时都知道自己的工作成绩
原则4：建立规律问责制（激发内在责任感）——他们有经常性的问责规律
为何绝大部分企业都有执行力的难题，因为这四条原则都严重违反人的直觉和本能。
例如人们总想要追求更多，但是能出色达成的往往更少。
例如人们总是盯住自己最想要的滞后性指标（不可控），却忘了具有杠杆作用的引领性指标（可控且可预见）。
所以我们要摆脱“一直都是这样做的”惯性思维，用执行4原则，在日常事务的包围下，去执行最重要的战略规划。
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