科技馆、科普馆、博物馆……尽管各种馆一直是校外实践的重要目的地，但目前其面临的政策之集中、形势之美妙可谓前所未有。
“建立校内外科学教育资源有效衔接机制。实施馆校合作行动，引导中小学充分利用科技馆、博物馆、科普教育基地等科普场所广泛开展各类学习实践活动”
“鼓励和支持各行业各部门建立科普教育、研学等基地，提高科普服务能力。推进图书馆、文化馆、博物馆等公共设施开展科普活动，拓展科普服务功能”
——2021年6月25日，国务院印发《全民科学素质行动规划纲要（2021—2035年）》
“鼓励依托国家考古遗址公园、国家重点区域考古标本库房、考古研究基地和考古工作站开展考古工地开放日、考古研学游、考古夏令营等多种公众考古活动”
——2022年4月22日《“十四五”考古工作专项规划》发布
环境大好，各类馆真能从中分得一杯羹？不见得。
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本文所指的馆，不含红色类、企业自有或允许正常开展经营的。一般情况下，此类馆具有特殊性，以馆、院、所等形式存在，对外交流宣传少，不为大众所知。性质上，以一类或二类公益为主，早期无经营压力，迫于环境变化生存压力陡增，不得不重视或重拾科普工作，寻求发展或盈利的新突破点。
研学旅行的学生用户基础、研学市场的成熟经营模式，馆自有的人才、设备、场地条件，及早期几乎零投入的特点，使得大家纷纷选择研学试水。
体制内的优势多，对应的缺点也明显。受单位性质和财务审计因素影响，许多馆在研学市场化上举棋不定，放不开手脚；鲜有经营经历，与市场接轨的过程中缺乏经验，满眼迷茫；科研类人才居多，但在教育课程的开发上捉襟见肘，产品是短板；研学运营停留在带学生阶段，营收模式单一，市场价值空间受限……
隔行如隔山，一蹴而就没那么轻易。
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不可否认，无论是外部环境的倒逼，亦或科普传播的国家大政要求，及公益类企业本该承担的责任，后疫情时代频出的刺激政策，为各类馆在研学领域大展拳脚创造了前所未有的机遇。
但各馆欲善其事，必先练好基本功。对于体制内为主的各馆，最重要的不在于产品多牛掰、执行多完美，而是源头上的政策与制度，对于此项工作的顶层设计。
所谓政策，即确定开展研学工作的重要性、紧迫性，将之提升到全院、全所、全馆发展的战略高度，对其进行明确精准的定性——可干且无风险，同时配套激励制度，如与晋升、绩效、奖金等挂钩。
政策是最好的定心丸与指挥棒。
其次才是执行层面。但扪心自问，因开展研学业务而了解市场规则无可厚非，但各馆深度涉足研学项目并不合适或不合理。究其原因，术业有专攻，普遍缩编下的人手紧缺，技术骨干亲自编撰课程、带队执行性价比不高，毕竟大家主业在身。
市场化运营必然依托市场化手段，重点在于取长补短，各自发挥所长。各馆的研学产业运营，最合理的模式一定是整体外包，或部分分包。筛选有经验、有实力，尤其具备课程开发能力的团队是首选。
毕竟终端执行团队比比皆是，其水平高低取决于利润。
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有课程开发能力的团队，放在任何市场都稀缺——这是课程开发所需的人才层次、资金实力、教育诉求等因素综合决定。课程研发的沉淀经历与原创作品的数量质量，是衡量研学企业能力的分水岭。
在此过程中，各馆充当辅助者的角色最具性价比。一则基于自有的专业功底与知识底蕴，为合作伙伴在课程开发、导师培训（或直接提供导师支持）中提供坚实且精准的内容支撑，二则依托对馆内物理空间、人员协调、资源调动、内外通联等方面的优势，为终端的流畅执行提供保障。
剩下的，是在规则下的双方利润分成约定。
但，对于一个有理想的馆来说，所需要开展的工作绝不限于此。
一般而言，单馆在本地几乎无竞争对手（或同为体制内的兄弟单位），独有的资源稀缺优势决定其在做大做强的道路上，必须朝着IP化的方向长期努力——故宫依旧是样板。
这个目标的实现，由馆的意识、共识、坚持，及稳定的合作伙伴等综合条件决定。
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