[翻译转载自Linkin]
- 原文链接：The four tiers of engagement: What Silicon Valley taught me about collaboration and time management；
- 原文作者：Reid Hoffman, LinkedIn联合创始人，曾经担任过PayPal高级副总裁。是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和 Digg。
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写在前面
最近我和Atul Gawande（著名医生、作家和公共卫生学者）聊了一些他繁忙的工作日程，探讨了他是怎样管理日程并使之最高效。当描述到我的经历——如何在硅谷中闯荡并经营潜在商机和盟友时，Atul建议说我的方法可能对任何一个尝试将努力最大化的专业人士而言，都会有帮助，而且不仅仅是硅谷类型的人。因此，我决定在这与大家分享。
在美国硅谷，任何时候都有数以千计的职场新人正在扎根并开花结果。对于这些在此工作的人而言，当新机会出现时，如何保持专注和高产成为主要挑战。例如，在我的职业生涯早期，我曾沉浸于经营我自己的初创项目——Socialnet。这是一项严酷并具有基础性的项目，但是当时Peter Thiel（我的大学同窗）和Max Levchin找到我，想用他们自身的创业项目PayPal吸引我过去。那似乎也是一个很好的机会，因此我开始畅想：如果正在着力完成Socialnet项目的同时，那么我怎样才能在PayPal中也扮演一个重要的角色？就像我在《The Startup of You》中提到的那样，我和Peter、Max达成了一个正式但没有时间限制的约定——我会加盟他们的创始董事会，并且承诺在当天晚上回复他们电话。因此，我得以和PayPal开展持久并实质性的合作，而且我也同时继续在Socialnet供职（当时在PayPal的工作有点兼职的性质）。最终，我决定完全加入PayPal，后来的事实证明这是我整个职业生涯中多么重要的一个决定。
在硅谷随着社交圈的扩大，企业家和CEO们不得不面临这种挑战。在一个持续增长丰富的环境中，学会怎样投资自己的时间、资源和资本并使之获得最大收益使至关重要的。在一个灵活但明确的方式下定义我和Peter、Max的关系，这就是我在有限的时间内将合作机会最大化的一个早期案例。这些年，我还在持续地发展我的这套方法，这个过程也反映了硅谷对创业的培植。
职场参与的四个层次
特别的，我将职场中参与公司或者项目的四个层次概括如下：
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这些不同的角色帮助我决定如何参与创业，我也将这套通用方法推广应用到项目和正式公司的管理上。例如，当我决定开发并参与协助Stanford大学的blitz-scaling课程时，我承诺扮演主要负责人的角色。事实上是没有公司参与的，但在我的思维、时间预算和教授课程中，我都扮演着团队的主要负责人。
参与层次: 主要负责人（Principal）
当你承诺扮演主要负责人角色时，你必须说：“我拥有这一切，我的使命就是让这些努力开花结果”。每一天的基本功都与你相关，甚至你可能还需要奉献一些你的个人资产（业余时间、额外精力等，译者注）。可能你需要亲自参与招聘过程，并管理好你的雇员。和项目相关的一切资源管理都应当是你的责任。
必须得承认，担任主要负责人是一份严肃的工作。过程中出现的所有重要问题你都得处理，而且最终的总体路线和努力产出都由你来决定。如果成功了，你被荣耀光照；如果失败了，你就得承受失败。
因此，在项目的最后一天，你不能简简单单的说，“好吧，我已经尽最大的努力去尝试，但是事实就是这样。”如果你是主要负责人，你就是这条大船的船长，意味着你的义务就是去尝试任何理由充足的可能，将你的大船带到港湾。
当然，对“理由充足的可能”（reasonably possible）的定义应当在可努力的范围之内。如果你从事的是一个小项目，例如为朋友举办一场生日聚会，“理由充足的可能”就是周末加点班。如果你是一个持有$1000万投资的公司CEO，“理由充足的可能”就意味着更多。作为“船长”也意味着你是船上的第一个人，也是最后一个，不管它是沉没还是靠岸。
从需求角度看，成为主要负责人需要限制住你的关注点。尽管我的朋友Elon Musk和Jack Dorsey证明，你事实上有能力同时成为两个大公司的主要负责人。但是从时间和精力上看，这会是一个极端昂贵的主张。你必须花费大量的时间和精力，这种情况是很难而且很少见的。
如果你正在探讨的是项目而不是公司的话，这些文字也能使你的潜力获益。例如，在公司层面，我是Greylock公司合作项目的主要负责人，在Stanford的blitzscaling课程项目中我也是项目的主要负责人。尽管这只是一个项目，而不是一个完全成熟的公司，我也由其他合伙人担任主要负责人——来自Greylock公司的John Lilly、我们LinkedIn的联合创始人Allen Blue、《The Alliance》联合作者之一Chris Yeh。
因此，作为项目的主要负责人而不是公司，也能够拓展能力，但是不应当拓展过多。当然，如果你总是在四、五个不同项目中担当主要负责人，你可能无法对其中至少两个项目进行完全的领导，在当今竞争异常激烈的专业背景下这种情况也是需要的。
参与层次: 董事会成员（Board Member）
作为董事会成员，你实质性地参与公司，但并不及主要负责人那样沉浸。你承诺不断提供管理策略并协助努力。但当你的决策并没有对管理起到良好效果时，你并不对项目的产出承担直接的责任，这是与主要负责人的不同之处。
作为主要负责人的重要决策伙伴，你必须对努力的优势、劣势、薄弱环节、机遇和威胁保持持续的关注。例如，我们所熟知的SWOT分析那样。
你必须了解项目处在其发展周期的哪个环节，了解项目如何去适应总体产业。为了维持这种形式的参与度和对项目的三维图景了解，你可能需要和主要负责人保持每周到每月的沟通频率。那样的话，当你跳出圈子时，你能够扮演一名使者或者召集者的角色，将项目的哥哥主要负责人联络到一起。或许，与你共进午餐的一个人就能够从项目的任何一个优势点获益。或许，你听说的某一个创业项目就能够为你项目的某一个薄弱环节提供补充资源。
同时，你的角色可不是只面向输出。你的部分责任和监管、评价主要负责人的工作效能相关，提供高效（有时会具有挑战性）的反馈。
当你充当主要负责人的决策顾问时，你基本的忠诚对象是更大的组织。你应当尽可能地帮助主要负责人取得成功——除非主要负责人阻碍了总体计划。那么，从你董事会成员地角度考虑，你不得不做出艰难地决定，去寻找新的主要负责人。
当然，作为董事会成员，你的角色随着进度的变化而持续变化。即使是在正式的任命书上，变化也是必须的，不同的公司对董事会成员的期望也是不同的。可能你的责任或期望是相当有限的，比如在帮助主要负责人招聘方面，有比如在帮助创业者构建愿景和文化方面。例如在不怎么正式的情况下，你可能需要以“董事会成员”的身份去帮同事主持一场当地的非营利性募捐，这也是常有的事情。
不管是正式还是非正式的情况下，这都是为了阐明我们一贯的主张。你不必提前去构思每一个细节，因为这些承诺和期望是一直相关的。但是，你需要在一开始就明确声明我们的权利，并持续强调已经明确定义的角色。
作为董事会成员，你会比主要负责人参加更多、更广泛的活动，但是也还是有限的。因为董事会成员的责任随着事务的变化相当广泛，你的能力也要随着广泛地变化。如果你主要是作为风投或者投资人的角色而出席董事会，那么董事会对你而言是全职演出，你可能追求的是多达10～12人级别董事会。相反的是，如果你是创业公司的创始人，你可能会控制你的董事会级别不超过1个人。
参与层次: 投资人（Investor）
第三种参与各种创业机会的方式就是扮演投资者的角色。不管你是在处理营利性还是慈善性创业，作为投资人你都会有一些文字部分工作——例如，你将会对项目贡献资金。
最后的最后，你都将会投资一些有形的资产——接触你的关系网，达成一系列介绍性的协议，作为顾问或者董事会成员而承担一个非正式的角色。因为你已经作出投资，当然你会尝试帮助项目负责人。但是，最终你的角色将会是被动而不是主动。
与董事会成员所不同的是，你不需要对公司或项目进行实时的SWOT分析，也不需要对项目的成败承担董事会或负责人那种责任。但是，如果你投资的项目负责人向你寻求建议和协助时，你承诺在回复层面上提供帮助。可能，你不需要精确的完成主要负责人提出的每一条请求。但是，你也应当去尝试在某些层面对其进行帮助。
参与层次: 朋友（Friend）
在我的经历中最后一个层次就是朋友。作为朋友，你和项目负责人存在一种关系或者联盟，但是对项目本身没有正式或者持续性的承诺。甚至，你可能曾经向项目内投入金钱，但是最终并没有出现在项目的轨道内。你的参与只是偶然、无功利性或特定情形下的。
如果你正和一个项目负责人共进午餐，她想和你讨论她的项目，你尽可能地提供反馈、建议或者其他形式地咨询。但是，你在项目中的出席也只是在那一个时刻，即午餐期间。尽管你有可能会对相关问题进行持续性的思考，但是你并没有明显地义务也没有和项目发生关联。
通过划清参与层次来增强联盟关系
为成为你社交圈中的重要决策盟友，你必须厘清问题（性质和层次，译者注）。你应当以被动参与的方式来加强你的人际关系，但是你也要足够清楚你所作出的承诺。
成功的协作时长期职场成功的关键，不管时在硅谷还是其他地方。成功协作的关键则是管理好你自己的时间。这就是为什么我发现如此简单的思维模式能够如此有用。当新的机遇出现时，这种思维模式提供了一种简单、快速、务实的判断方法。你确信自己有足够的时间去承担一个主要负责人的工作？你明白自己作为投资人能够理解这个创意或者主要负责人吗？你和主要负责人在你将要扮演的角色上能够达成共识么？
这些参与层次并不是捆绑的。你可能从投资人成为董事会成员，主要由事情的发展所决定。反过来而言，你也能从董事会成员成为投资人，这也由事情发展的产出决定。但是，当你评价新机遇的时候，准确估计自己参与的潜能才是至关重要的。
正确的参与度最终将会成为你适合的职业生涯。你不能对任何事情都说“Yes”，但是如果你采用这四个层次对机遇进行评估时，你将能够更高效地管理你地时间——进而能够在最具潜力的机遇出现时喊出“Yes”。毕竟，你永远无法预知一个朋友请你帮忙的项目竟能发展成为PayPal。
写在后面
在即将毕业步入职场之时，发现大牛Reid Hoffman的这么一篇文章，引发一些思考。不是来自IT业界，也不生在硅谷，但正如作者所言，这四个层次可以推广用于我们工作中很多场合的评估。通过明白自己在不同事务上的参与度，帮助我们管理好自己的时间，这样才能在“属于你的机遇”出现时有时间准备。
原文中采用“tiers”这个单词表示参与的层次，这是直译。但是译者认为这里更多地强调的是扮演的角色，在一个项目中自己扮演怎样的角色，从而定义自己的职责和参与度，进而进行时间管理。这样理解应该是具有普适性的，毕竟工作中个人是需要同事负责或参与多项事务，这就存在了不同项目或事务中的角色扮演问题。
Linkin上的好文章实在太多了，这是第一次尝试性的翻译，作为对自己的鼓励。
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