《宁向东的清华管理学课》003
人是一切管理工作的核心，我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
每个公司领导的做事方式都各不相同，文中宁老师讲到了他的一次经历，领导为了给老板开道，直接推搡前面的员工，而老板却熟视无睹。这个细节，让宁老师给出了这个企业不值得多花时间理解的结论。
在我继续向下读文章之前，我以为，之所以得出这样的结论，是基于老板对员工不够尊重，不够重视，员工是能感觉得到的，自然也就不会把全部的心思放在工作上，在这里找不到归属感，只是一个过客。这样的公司氛围，官大一级压死人，感受不到领导对员工的人文关怀，势必会造成公司成员群体性冷漠，对于领导的尊敬也是迫于权利。
毕竟我不懂管理，更不懂管理学，自己的想法只是一种感觉，之所以会有这样的结论，并非感觉，而是有科学依据、前人早就做过研究的。
霍桑实验
霍桑实验是80年前在美国一个叫霍桑的工厂里所做的实验，主导人物是哈佛商学院的梅奥教授。它发生于科学管理的流行，科学管理极大的削弱了人的地位，这就出现了很多其他的问题。我们比较熟知的是富士康的跳楼事件。
霍桑实验的内容很多，宁老师分享了两点与人际关系有关的内容：
第一点：企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权利，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。
针对于这一点，我想身在职场的人应该深有感触，基本每个公司都会有非正式组织，并且有着或多或少的利益关系，逐渐就行了一个大的利益共同体。最典型的莫过于公司政治中的派系斗争。在霍桑实验中，梅奥研究了一个缠绕线圈的工作小组，具体的细节我就不再赘述。
它就像任何一个工作小组一样，厉害角色就会有更多的话语权，受欺负的人会通过不相干人物来发泄不满，同时会围绕核心人物形成一个小的团体，目的是为了保证大家的利益，共同对抗外界的监管。小团体的成员不能太突出，也不能太差。加入小团体就要以小团体中其他人的利益为先，所以你不能太突出，太差别人也看不上。所以，在这种人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定下的目标。这是霍桑实验的一个重要发现。
第二点：如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产效率是会提升的；反之，就会下降。这是霍桑实验的另一个重要结论。
霍桑实验得到的两个结论：
第一：企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；第二：员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。
小推搡的大后果
一开始我简述了宁老师的一次在企业的经历，如果你在走廊里被领导推搡，你会怎么样？任何一个人的正常反应都会很郁闷，而且还会把它倾诉出来，有的人会在自己的小圈子里说，有的会在办公室发牢骚，无论哪种方式，一个人的负面情绪会影响几个人，这几个人就会影响更多的人，因为每个人都会有他们各自不同的圈子。所以，可能因为一个推搡，会让一个组织整个下午陷入到一个巨大的负面情绪中。
记得刚入公司那会儿，每次闲聊，都会有同事在办事发牢骚，抱怨领导，抱怨公司，甚至劝我离开这个是非之地。每次他们说完，我就会陷入一种对现有状态强烈不满的情绪，连工作的心思都没有了。对于领导来说，应该尽可能的注意自己的言行，对于职场中人，无论是为了工作效率，还是自己，都不应该把过多的精力放在公司的八卦上。虽然这是在讲管理学，但从员工自己的角度，如何更好的消除负面情绪，提高自身的工作效率，同样值得我们认真思考。
人是关键
同样是领导对员工的影响，正面的影响也是巨大的。文中给出的案例中，公司是一家重组的上市公司，公司状况一团糟，所有员工都用一种麻木、怀疑、甚至是敌意的眼光看待这个新任老板时，他采用了非常简单的办法来处理问题：请所有员工吃饭，甚至可以携带家属，员工是饭桌上的主角，饭局由开始时的骂娘，到倾诉，到了后来更多的就是建议。事后回顾，这位老板最后给出的结论是，争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要的多，人是整个重组成功的关键。
尽管我不了解重组，也不懂管理，但是如果老板想要深入的了解一个企业，必先了解他的员工，人是关键，我非常同意。看看这位成功的老板，再想想我们自己所在的公司老板，是不是存在着一定的差距？理想很丰满，现实很骨感，我们解决不了领导的问题，但我们要想办法解决自己的问题，在一个满是问题的公司待着，是祸也是福。
学习感受：
尽管很多理论我现在没有经历过，理解也非常有限，感觉离自己也非常遥远，因为经历有限，能加入自己思考的部分也非常有限，但它却给了我更高的视角来解读工作中出现的问题。
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