我们经常做各种计划，从年度计划、月度计划到工作计划，学习计划。
不过总体而言，计划的结果往往不尽如人意，所以很多人喜欢说：计划不如变化。
但计划没完成真的是因为变化吗？
我们承认外部环境确实复杂多变，也在很大程度影响计划的完成。
但这只是外因，我们经常忽视另一个重要因素。
那就是计划完不成往往因为人们制定计划时经常谜之自信和盲目乐观，这才是内因。
1977 年，行为经济学家 Daniel Kahneman 和认知心理学家 Amos Tversky提出了 Planning Fallacy（计划谬误）这个概念。
计划谬误说的就是人们在做计划时的过度自信倾向。
理智的制定计划，我们应该综合“历史数据”和“可能遇到的延误”这两个因素。
但人们大多数情况没这么理智，很多人根本不考虑这两个因素，只是习惯性地专注于对计划本身的主观认知。
比如我觉得能完成这十几条新年计划，或者我以为一小时应该能到机场。
因为没有结合“历史数据”和“可能遇到的延误”这两个因素，许多人必然反复遭遇“计划赶不上变化快”的情况。
因为计划谬误，个人的计划完成率低的惊人。
如果不相信的话，请查看一下你制定的2019年计划，看看完成了多少。
网上的段子是这么说的，我2019年的目标就是搞定2018年那些原定于2017年完成的安排，不为别的，只为兑现我2016年时要完成的2015年年度计划的诺言。
因为有组织架构和规章制度，公司的计划完成率比个人强一些，但也高不了太多。
快公司杂志的文章称公司的准点达成率大概只有一半。
如何克服计划谬误呢？快公司杂志给出5 个的建议：
第一是合理使用历史数据。
如果你做一个项目至少需要一周，那么再遇到类似的工作量时，就应该拿一周作为估算基准值。
而要做到这些，从现在开始，就要收集记录这些数据。
工作做完了不是结束，还应该把这些数据记录下来，供下次做计划参考。
第二使用平均数据，留出富裕量。
有了历史数据，我们可以使用最好、最差、一般情况三种数据的平均值。
比如读完一本书，快的需要10 天，慢了需要 20 天，上一次用了18 天。
那最后你给自己定的计划就应该是平均值 16 天左右。
在平均值的基础上，敢可以适当再多留一些时间，再根据这次的完成情况逐步修正。
多调整几次，读一本书的计划时间就能很精准了。
第三是让别人帮我们估计。
不知你有没有这样的经历，别人遇到问题时，你能给出很恰当的建议，但换成自己遇到同样的问题，就手忙脚乱了。
不识庐山真面目，只缘身在此山中，当局者迷，旁观者清，说的都是这个道理。
心理学家理查德·韦斯特称之为盲点偏见，这是人们善于发现他人的偏见推理，却对自己的偏见视而不见的一种非理性。
他在2012年的研究结果表明，我们在对自我偏见的认识中都存在着盲点。
令人惊讶的是，一个人越聪明他的盲点偏见就越大。
而且，那些意识到自己偏见的人并不能更好地克服它们。
如何应对这种盲点偏见呢？
根据 1994 年一项已发表的研究，人们对自己的时间评估经常不准，但帮别人做计划时却很少失手。
所以制定计划时，可以拿去问问别人，他们能够根据你的以往水平，不带偏见地给出更合理的建议。
第四是统计自己的计划失误率。
你可以拿自己的实际完成时间，去除以“计划完成时间”，多试几次取个中间值。
这个中间值差不多就是你每次完成任务时的“计划失误率”。
比如你做某项工作，每次计划一天完成，但平均下来总要花两天时间，你的“计划失误率”就是2。
下次再遇到类似的任务，在你原计划时间的基础上再乘以这个比率就行了。
第五是不要总挑精神头很足的时候做计划。
为什么很多人的新年计划都完成不了，因为新年时正是斗志昂扬，精神头很足的时候。
这时候做计划往往受此影响，会把计划往大里做。
这有点像人饿的时候觉得自己能吃一头牛，但明显这是受情绪支配的错觉。
所以做计划时，要察觉自己的情绪，最好挑“不那么斗志昂扬”的时间。
或者说在斗志昂扬的时间做的计划，自己要心知肚明受此情绪的影响，然后在计划上稍作调整，打个折扣。
有了这些做计划的建议，我们做计划时一定能够最大程度的避免盲目乐观带来的计划谬误。
我们除了要用这些建议约束自己，还要用计划谬误来审视他人。
很多有经验的管理者，可能不知道计划谬误，但经常会不自觉地用到应对方法。
比如员工计划一周能做完的工作，管理者心里知道最终完成可能要10天。
如果他真的希望员工一周完成这个计划，就要督促员工更改计划到五天完成。
因为员工如果没有对计划谬误有清晰的认知，做计划时也多半会被盲目乐观的情绪影响。
我以前不了解计划谬误，也摸索出一些经验。
比如有一些朋友，约好几点钟见，他肯定会晚一些。
以前不知为什么，现在知道这是计划谬误的原因。
知道了计划谬误，有助于我们更好的做计划，也有助于我们更好的把握他人的进度。
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