在商业上我们经常听到复盘这个词，很多企业管理者也经常在内部会做复盘，同样在TVMS商业认知体系里我们把管理者的管理能力分为底层能力和应用能力两个层面来思考，底层能力分为4个—认知力、决策力、执行力、总结力，其中总结力就包括了也就是我们经常提到的这个复盘动作。经常也有人会聊到复盘要如何做，复盘到底要复盘什么，我想针对这个问题不同的人会有不同的理解，如果从总结力的角度来思考，复盘时更多是在总结以下内容：
第一总结当时决策的依据
所有的总结最重要的是先思考当时做的决策的依据是什么？因为事件已经执行完毕，这个时候总结的目的不是改变事件结果，而是从中吸收最有价值的部分，这个部分就是当时做出决策的依据是什么，这种依据是每个人背后一些思维认知体系，这个体系的更新才是决策者最重要的部分。
就像《原则》一书提到，生活上或商业上每天出现的事件大部分其实都是类似的，这些类似事件背后往往需要的是根本性原则来处理就可以，这些根本性的原则就能帮助我们在面临每天的事件中快速给出决策，就像企业要不要启动一个新的业务、要不要进入一个新的市场，甚至要不要做广告投放背后都是需要思考企业自身阶段、行业发展阶段来作为决策依据一样。同样围绕用户需求给出决策也是一种根本性的依据。
第二总结事件中的人
每个事件都是人来执行，总结事件推进的结果和过程中的优缺点自然要先总结这里面的人的问题。人的方面包括人员分工是否合理、人员是否胜任，是否全力以赴。这三个因素任何一个因素都可能导致一个事件执行的效果没有达到预期的结果。
第三总结事件的流程和方法
每个事件的推进除了人的因素以外，还有事件推进本身的流程和方法问题，就像一个产品要销售给客户，如果用电销的方式不是最好的方式，有可能就需要用会销的方式来做，方法没有选择最合适的，就算全力以赴可能也不一定能出效果。
第四总结事件中的执行力保障体系
但是有很多时候方法对的，流程也是对的，就是执行力的力度没有跟上，但是执行力没有跟上往往都是企业的两大保障体系没有做到位，一个是相关的机制设计，这些机制包括薪酬福利奖惩机制、晋升机制、淘汰机制等。还有就是企业文化本身塑造的工作氛围、沟通氛围、决策效率等等。
第五 总结迭代新的管理体系
每一次总结不是找到问题就可以，关键是要做出新的决策，这些新的决策就会形成新的体系，新的人员分工，新的业务重点，新的各种机制，新的文化落地配套，这些全新的内容构成了一个全新的体系来保证下一次类似事件的执行效果能更加到位，而且这种新的管理体系也会成为决策依据的一部分。
第六总结的内容发挥更大的价值
像《原则》一书里面提到一个非常重要的管理工具就是问题日志，就是公司发生的错误事件或者是带来负面影响和损失的事件都会被记录在问题日志，这种记录的好处就是对其他同事或新加入的同事能起到很强的借鉴价值，这种处理方式就是把总结的的内容价值最大化。问题日志本身是一种总结，也是一项管理工具。
管理的修炼不是一个达到某个标准就停止的事件，而是一个持续提升持续修炼的过程，这种修炼最好的载体就是企业经营中每天都会发生的各种事件，修炼的有效方式就是针对这些事做认真的总结，在每天的总结的过程中我们的管理能力也会持续提升。
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