海底捞作为知名的餐饮连锁企业，在它的发展过程中，也存在很多连锁企业存在的典型问题，就是人才短缺，尤其是店长级人才的短缺问题。在海底捞发展到50多家店的时候，就出现了店长人才瓶颈。
解决新店长的最好方式就是，老店长亲自培养，亲自孵化。但是，这里会存在一个问题，就是老店长培养新店长等于给自己培养了一个竞争对手，很多老店长都不愿意全力以赴地去培养新店长。在劳动密集型企业，这样的问题更常见。
那海底捞是怎么做的呢？海底捞设计了一套新型的“师带徒”的激励模式，把师傅的利益与徒弟的成长效果挂钩，师傅对徒弟成长全程负责，甚至对徒孙进行培养。
具体模式是这样的，首先设定师傅的任职资格，达到一定级别的店长，有资格当师傅带徒弟。他的工资由两部分组成：基本工资和浮动工资。
针对浮动工资部分，公司给出两个激励包套餐，让老店长自我选择。
套餐一就是：老店长的浮动收入=自己门店利润的2.8%。
套餐二就是：老店长的浮动收入=自己门店经营利润的0.4%+徒弟门店经营利润的3.1%+徒孙门店经营利润的1.5%。
如果老店长实在不愿意带徒弟，我们得承认，有的人确实在性格上不愿意或没能力带好人，但自己做得很好，所以他可以选择套餐一，把自己的店经营好即可。如果老店长选择套餐二的话，简单计算一下就知道，如果师傅能够把徒弟带好，要比单纯经营自己店的报酬高很多。如果能够帮助徒弟也能成为师傅，徒弟再带徒弟，形成人才裂变，那么，老师傅还可以再多拿徒孙利润的1.5%。这显然对于人才主动培养和裂变，起到了立竿见影的正面效果。
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