破坏性技术原则：
- 企业的资源分布取决于消费者和投资者
- 小市场并不能解决大企业的增长需求
- 无法对并不存在的市场进行分析
- 技术供给可能并不等同于市场需求
破坏性技术的特点：
更简单、价格更便宜，而且性能更低。
利润率通常更低，也不会实现更高的利润。
领先企业中能带来最大利润的消费者通常不会使用，也不接受。
首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运行。
面临破坏性技术的管理人员应当：
- 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。
- 设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。
- 为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后作出调整。
- 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且你将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。
RPV框架(资源、流程、价值观框架)是一个非常实用的工具，有助于了解研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现。
领先企业所拥有的资源(包括人力、资金以及技术资源)能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下，但这些企业的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。
很多初创企业惨败收场的原因之一是，它们最初的成功是建立在资源(一起创业的工程师们)基础之上，但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。
在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度具有深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作，以制订决策，并把事情做好。创始人同样会将他们对机构优先发展计划的观点强加给员工。当然如果创始人的方法有缺陷，企业可能会遭遇失败。但如果这些方法行之有效，员工将会一起亲身体验到创始人解决问题的方法和制订决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务，流程便被确定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序，并成功实现了经济效益，那么该企业的价值观便会开始凝聚。
有时，企业在一项业务上大获成功的流程恰恰是其在其他业务上无所作为的原因。
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购公司的流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。另一方面，如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并人母公司自然无了厚非一将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并入母公司的并以此来补充母公司的现有能力。
改变流程的难度非常大，这主要有两个原因：
第一，确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。
第二，有时候管理者并不想放弃现有的流程，原有的工作方法能很好地解决它们在设计之初所针对的问题。
流程存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务，流程就意味着不可改变。
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。
从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看做是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。
硬盘行业竞争基础变化
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