最近在公司与一位同事衣服撞衫了，相互看了一眼，原来是优衣库的基本款。
在疫情当下，CALVIN KLEIN母公司PVH，宣布精简北美业务，关闭163家零售店；GAP有超过60%的门店已经关闭；H&M销售额减少46%，关闭2600多家门店；ZARA母公司Inditex宣布，在2020年第一季度亏损约4.9亿欧元，公司计划在未来两年关闭1000～1200家门店；据麦肯锡报告，全球因疫情原因，导致服装业20%～30%倒闭。
而成立38年的优衣库与现在的大环境显得有些格格不入，优衣库目前在国内已有800多家门店，即使在2020年疫情大环境下，也新开业了66家门店。
优衣库创始人柳井正在2020年宣布，加速中国市场扩张，计划每年开设80～100家门店，最终开3000家门店的计划。
在今年2月17日优衣库总市值更是达到了1027.66亿美元，超越了ZARA母公司Inditex，成为全球服装行业的新任老大。这也许离柳井正所追求的任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿搭的"低价格、高品质"的目标似乎又更进了一步。
是什么造就了优衣库蓄势待发的自信以及不断超越成为服装行业的引领者？
柳井正总结：善于发现问题的本源，并且会以快速、果断、勇敢地去用各种方法去解决问题能力。具体体现在哪些方面呢？
优衣库创始人柳井正在1972年25岁的时候继承家业，从父亲那里接过男士服装店，从一开始，柳井正就意识到做生意绝不是简单的卖东西，要区分生意和经营一家企业是两回事。经营者和生意人的区别在哪里？柳井正说：生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为的人。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。
在之后柳井正通过服装杂志和饰品杂志，每年去美国、英国等欧美国家看商店等方式获取新的趋势及信息。在1984年在广岛的袋町开了自助服务方式的优衣库的一号店，让顾客就像逛书店买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服，是这家店的经营理念。这种"HELPYOURSELF"(自我帮助)的开店方式，容易被人误解为是省人工费，但通过宣传，开店当日门店异常火爆，最后不得不对进店人数加以限制，让柳井正一度认为摸到了金矿。
从创业之初到20世纪90年代，除了自选模式，优衣库还有几个特点是：以往服装业通常先是按性别、年龄、喜好等对顾客进行分类，进而再开发或者是采购商品，但优衣库致力于以男女通用、无年龄限定的基本款商品吸引顾客；在经济过热时期，同行们都卖高价商品，而优衣库却卖1000日元或1900日元为主的的低价商品（1人民币约等于19日元），家庭主妇和学生都可以轻松购买。
优衣库一号店的成功，给柳井正带来了自信，开始了他的扩张之路。制订计划，从1991年9月1日优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30多家店，3年后达到100家（当时总共才29家），销售额达到300亿日元的规模，然后上市，这在当时的员工听起来简直不可能实现。但到了2001年销售额达到4185亿日元，税前利润达到1032亿日元，门店数已发展到503家。截止到2020年11月底，据公开资料显示，优衣库门店数近2300家，市值达一千多亿美金。
1994年优衣库如愿以偿地按既定计划上市，上市后，为了全面提升优衣库商品的认知度，做了以下三个方面的工作：
1.实施购买后3个月内无条件退货；
2.防止广告商品的断码缺货，马上会从其他店调集商品，或安排替代商品；
3.为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁；
以上三个动作，在保证商品库存的情况下，彻底改变了人们之前认为的"便宜没好货"的认知，做了与其他低价商品的差异化。
进入21世纪后，优衣库自己负责商品管理，销售的所有商品都是自由品牌（配有UNIQLO标签），形成从商品设计到销售全部由自己运作的SPA模式，而不再依赖供货商管理，并改变了基本款休闲服的价格和品质。优衣库遵循这样一个公式，即品质÷价格=价值。
优衣库在努力保持商品低价格的同时，提高商品品质就是提高了顾客所获得的价值。
如何做到低价高品质？
优衣库通过减少SKU，把剩余SKU订货数量增加的同时，减少代工厂数量，通过人工成本低的中国、印度尼西亚，越南、缅甸242家代工厂(2021年数据)进行有计划的大量生产，增加每个代工厂的订货总量，然后在全球销售,极大的降低了人工成本,让优衣库在议价时占据了有利位置。虽然没有自己的工厂，但优衣库实现了由自己主导成本管理和生产流程管理。
为了提高品质，优衣库还派遣技术人员到工厂指导，实现自主品质管理。优衣库在代工厂拥有自己的专用生产线，可以以数十万件的规模有计划地生产同一种商品，以提高商品的品质并确保供给稳定。
物流也追求低成本，为了省去进口国的物流加工，优衣库在海外工厂的装箱阶段就已经按种类、颜色、号码将商品进行组合打包，然后原封不动地送达到各个门店。
优衣库成功还有三个关键：
1.通过限定范围实现完全自主管理
优衣库敢于不追随时尚，而将自己的商品限定为每一季谁都可以穿的基本款休闲服。优衣库并不向顾客展示最新的服装风格，而是提供不受潮流影响的简洁西式服装和内衣，让顾客按自己的风格自由地搭配的服装品牌。由于适用顾客范围很广以及顾客受“明年也许还能穿”、“多几件也不亏”的想法的驱使，只要定价合理，基本款服装和内衣依旧很容易被卖光。
由于优衣库主打适合各年龄层顾客的休闲服装和内衣，所以其商品不能太紧身，要具备功能性、耐洗涤性以及无可挑剔的品质。优衣库的服装以JIS规格（日本工业规格）为标准，而且为了适合更多人，实际尺寸还要大一些。
为了得到更多人的支持，优衣库服装的图样和款式不求奇特，非常简洁。
2.花一年的时间准备原材料，以周为单位调整制造和销售
优衣库商品制造和销售的调整以成本管理是以周为单位，所有商品的品种、颜色、号码都是按最小库存单位制定周销售计划，根据每周的销售情况周密地重估市场需求，以决定追加或停止生产商品。
3.培养“商人店长”
培养可以独立思考，知道如何让自己的店更吸引顾客，以及自己应该向顾客推销什么商品的店长。实行"店长是公司主角"的管理机制，店长是最高职位，收入也高过公司总部的人。
优衣库为了培养思考型、经营者素质的店长，进行了ABC改革("ALL BETTER CHANGE"的简称，寓意一切改革都从基础开始)变总公司主导为门店主导 ，权限授权给店长，对如何保持合理库存的订货量，如何对商品进行演示陈列，如何让商品卖得更好等方面进行自主裁决，并将业绩与工资挂钩，做的好的店长，将被授予"超级明显店长"的称号，成为所有店长的学习榜样。可以自主地进行商品货架和管理商品库存以及广告传单的投放策略。
为经验不够丰富的店长，也有专门的培训程序，担任过多家门店店长的区域经理负责培训店长，也会制定一个标准格式，各店长可自行进行适当调整。
优衣库的高明之处在于，在确定有潜在市场需要、商品可以卖出去的地区新开门店扩大门店面积，从而进一步扩大销售额。
最后
在公司规模还很小的时候，柳井正就怀有一个梦想，要让优衣库成长为能与美国的LIMITED和GAP、英国的NEXT相媲美的公司，成为日本时装连锁企业或SPA(自有品牌服装生产零售商)的代表。
如今这些对外宣称的目标看起来都已经实现，但优衣库还在不断尝试与改变，朝着柳井正所追求的任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿搭的"低价格、高品质"的目标稳步前进。
柳井正不太喜欢一成不变、循规守旧的生活态度，也正如柳井正所说："不要拘泥于行业的成见，只要敢于革故鼎新"。
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