华为大家都很熟悉，关于它的书也很多，这是我读过的5本中最有收获的的一本，我试着来分享一下我的收获。
华为这家伟大的企业，创始于1987年，从最初买卖交换机开始，历经33年的发展，成长为全球最大的电信网络设备制造商。年营收超过人民币8,000 亿元，俨然成为民族企业的国际形象代言人。
这样一家传奇企业，你有没有想过他的核心竞争力什么呢？
是那十几万项专利吗？
是任正非先生的智慧与数十年如一日的坚持不懈吗？
还是接近20万名优秀的员工呢？
都不是！
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。
看到这句话的时候我触动很大，我曾经以为人才才是企业核心竞争力，并且在团队打造上也是这样做的，所以现在看来还是踩了不少坑。
这不禁让我让我想联想到了无论在抗战前线，在抗洪一线，还是在抗击疫情一线，都展示出了的超强战斗力的中国人民解放军，自1927年8月1日建军以来，历经几代人，演变为6大兵种，虽然时代变了，人变了，但是战斗力没变，是什么原因呢？
我们试着探讨一下，是不是我们的人民解放军一直保持着对钢铁战士的有效打造能力呢？
这才有了“铁打的营盘流水的兵”的深层含义。
那华为是如何打造人才管理能力的呢？
书里给出了三个关键动作：精准选配、加速成长和有效激励。
也就是从人才的怎么选，怎么培养，怎么激励，怎么退出都有体系化建设和具体方法。
书里提到的工具让我印象最深的是：
华为在人才精准选配方面采用了STAR行为面试法，这四个字母具体的具体含义是这样的：
S代表情景（situation），面试者过去工作的背景情境；
T代表任务（task），面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
A代表行动（action），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；
R代表结果（result），用过去取得的成绩来系统判断人才。
这套方法的使用使其人才识别率从30%提升到了50%，而国内企业一般都在30%左右。
华为打造人才管理体系的三个动作中让我受启发的是从实践中来到实践中去的人才加速成长体系。
这具体体现在培训培养体系上，华为设计纵和横两种培训机制：
第一种是纵向人才梯队培养体系
也就是从新员工到管理层的成长培训体系，采用“全真教”模式，强调真实，从实践中来，到实践中去。
任正非亲任校长，高级人才任教练员，管理者直接参与培训和指导员工，有效保证了从实践中来，到实践中去的实用原则。
第二种是横向人才复制体系
华为把业绩好的团队的成功经验提炼成培训教材，并规模化推广复制。这种方法保证了华为业务快速扩张的人才需求。
正是这一人才复制机制，保障了华为在被腾讯挖走几千名员工的情况下，都不会出现人才枯竭。
看到这，我回想了一下我在打造员工培训培养体系时踩了那些坑：
1、真没做到“全真教”模式。我们团队大部分时间的培训老师都是外请的，请过经济学家，公益组织负责人，医学专家。大家帮我想想，不能说这些专家的培训没有用，现在回想起来跟员工的具体工作需求还是有很大距离的。
2、我们的培训教程都是从上往下的。是简单的调研分析后由培训负责团队完成的培训教材，而不是从一线员工的成功经验中总结提炼出来的，可见其实用性一定会由很大的差距。
读完这本书仔细想下来，感觉华为是打造了一条人才制造的生产线，下线的都是激情满满的“战士”，所以才会有了这样的成就。
总结一下，读完《华为团队工作法》让我最受触动的有三点：
1、人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。
2、华为人才管理能力的打造做了三个键动作：精准选配、加速成长、有效激励。
3、从实践中来到实践中去的人才加速成长体系。
我想我踩过的坑，正在创业或者带团队的朋友都会有感受。但是有一点需要提醒的是：管理“大象”的方法如果照搬来管理一只“小鸡”或者“小羊”一定会有问题的，我们学习华为最好的方法是：吸取和借鉴。
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