首先,此命题有缺陷。理由:一是本提问没有说该ERP项目是自行开发,还是购买成熟ERP软件和实施服务?二是企业内部由谁主导,目前焦点在信息化部门和财务部门之间的选择上。这与企业内部管理模式,各部门负责人的能力有关。下面分别论述:
1. 假设是企业自行开发
这种情况肯定是信息化部门主导。因为,自行开发势必要组建一支软件开发团队。而IT软件开发团队的管理方式是不同于企业常规化的管理模式,IT软件开发人员流动性大,知识更新快,加上外部同行的各种风吹草动,都会影响软件开发团队的稳定。因此,自主开发ERP系统,必须由一支独立于企业其他业务的专职化团队来负责,信息化部门在适合不过了。
2. 假设是购买成熟的ERP软件和实施服务
此类情况建议由信息化部门主导,财务部门密切配合。原因如下:
- ERP实施公司一般都建议由企业内信息化部门来牵头;
- 财务部门是ERP最大的受益方,信息化部门是非收益部门。由非收益部门主导,有利于平衡各部门关系,避免ERP成了各部门为财务部门服务的信息系统;
- 财务部门看待企业运营问题时,职业习惯以“成本风险”考虑和解决问题,不利于企业内风险业务开展。如新品的开发,常因策划不周全、市场变化等因素导致后期追加成本。从财务角度,开发项目要么终止,要么办理成本追加手续(需层层审批),导致开发效率下降。
4)在使用ERP系统的业务部门中,财务部门关注的是物料 成本价值,而企业内物流关注的是物料 使用价值。若由财务部门来主导,则会将“成本价值”意识不由自主地延伸到企业内物流管理部门,导致企业内物流管理部门畏首畏脚,造成积压、生产组织低效。如生产装配中急需A物料,其来源有进口和国产两种,两者价格差大,国产价格低廉。假设国产A物料刚刚用完,进口A物料还有存货,生产部门常采取的方法是用少量的进口物料替代国产物料,确保及时交付。但财务部门首先想到的是成本,其次才想到的是及时交付,往往会要求生产停工待料,也不能使用进口材料替代,最终影响交付及时率。还有:工时、定额、工艺路线等等问题,财务角度和相对应职能业务考虑方式不一样,搞不好,财务管理制度代替了其他专业的管理,增加内耗成本。 - 我们国内所有企业都实行统一的《财务准则》,而企业运营有各种各样的问题,不是一个准则能概括的。财务人员的职业思维已经受财务准则的限制,往往在分析问题时,也有这些惯性,应当避免财务部门来主导ERP实施。
企业信息化部门的职责和职业素养
- 综上所述,企业信息化部门的岗位技能和职业素养的要求是很高的,不了解信息技术常识,不了解企业运营情况,不了解企业业务流程,都是难以胜任此项工作的;
- 企业对企业信息化部门的要求不能放松,企业信息化从业员工的素质不能因企业领导的不懂、不会,而自我迁就、混日子或应付差事,不求上进,落后于时代,不能为企业信息化出谋划策。甚至乱参谋,瞎指挥,致使信息化投入浪费。
- 企业信息化部门和企业运营管理部门应该是一体的,企业运营管理部门负责各部门绩效考评、运营质量分析,两者无论在ERP系统,还是其他大型企业信息系统,都应该是相辅相成,缺一不可的。
- 我个人认为,企业信息化从业的每个员工应必备以下技能和职业素养:
a. 计算机和互联网技术常识:计算机三大原理(微机原理、网络原理、数据结构)、三大技能(熟练使用办公应用软件,Java/C#、HTML、CSS和数据库SQL等简单编程能力,电脑美工常用应用软件);
b. 企业业务常识:财务基本常识、人力资源、采购、设备管理、技术管理、质量管理、生产管理等业务常识,以及各业务部门KPI含义;
c. 战略分析能力:能根据企业股东大会、董事会、经理办公会高层会议的几句话的目标,分解出战略第二层的大部分目标(市场如何支持战略、生产如何支持战略、人力资源如何支持战略……各业部门哪些KPI指标在未来几年提升幅度是多少,企业经营目标未来的提升幅度是多少),并能为业务部门做好战略第三层目标的分解指导。
- 只有信息化部门的从业人员打开眼界,不断努力提高自身素质,不等不靠,做好信息化前瞻预测和准备,配合企业战略实施落地,才仅仅只是一个合格,还不算优秀的企业信息化职场员工。
结论:企业实施大型ERP项目,应购买同行业内口碑好的成熟ERP信息系统,并与代理商组建项目团队。信息化部门主导内部协调,企业运营管理部门负责流程的简化、优化和细化,财务部门负责财务体系的管理,其他部门密切配合,接受项目组考核。
<small>(本文最先发表于2015-4-14 e-works论坛)
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