这段时间应该是最迷惘的时候，从前人总是说:干一行，爱一行。可是爱着爱着就遭遇了行业的瓶颈期，市场大洗牌，整个行业市场经济状况直线下降。
先看到了这本《第二曲线创新》，然后才了解到作者李善友先生曾创办知名互联网公司酷6网，并成为在纳斯达克上市的国内视频网站。2011年，创办了“创业营”和“创投营”。
这本《第二曲线创新》是我在出差路上听《樊登读书》讲到的，后来带着自己的迷惘去试着了解书里面的内容。说真的，刚开始没想到自己会读，因为我一向不太喜欢这类书，读完后才发现原来真正的能人高手就是用特别接地气，简单的话语告诉你那些看起来高大上的道理和方法。
正如书中提到的思维方式，有种人是用眼睛看世界，他永远都是相信眼睛看到的静止的事物。而另外一种人是用思想，逻辑来看世界。他们眼睛看到的静止的在逻辑和思考中被分解。伽利略曾经说过如果一个人只相信眼睛看到的东西，这个是是没有思维能力的。
个人和公司都会面临行业的发展极限点，其实这并不是最可怕的，可怕的是很多人在这个关健时刻的决策就决定了后面走出的路是出路还是死路。比如我们人手不离的手机，就经历了功能机到智能机的拐点。而苹果的也就在这个风口上抓住了这个破局点领先成为行业的身份象征性的品牌。而这也就是第一曲线到第二曲线的过渡。
那我们的问题来了，作为一般个人或公司，我们怎么知道什么时候启动第二曲线？如何评估极限点的窘境？什么是破局点？
极限点也就是我们平常从财务数据曲线，题外话个人其实从理财的角度来说建议自己做账，自己有本个人财务指标。当你看到曲线在增长，而增长类目单一或者类目拐点下降时，这个时候就要启动你的第二曲线了。
极限点不同的公司有不同的切入点。这就看CEO的能力。而实际上很多公司的管理决策都是很被动，CEO显然也会被公司的资本财务指标和股东决议等这些价值网绑架了决策能力。而极限点评估决策时比财务数据更本质的是:产品技术的本质，用户的变化，产品使用习惯变化等这些点去考量。这个时候再去布局，制定公司战略也就知道该怎么去杠杆平衡了。
比如公司财务要求研发部当月的新产品必须投入量产，可研发部坚持要求推迟因为新产品技术不成熟还未经过审核期。但财务只管我交上去给股东的数据要好看，报表要漂亮。这个时候CEO的决策就取决于他的战略思维模型了。
任何一个领域十倍速度变化的时候，就有可能是破局点了。
亚马逊的贝索斯曾经说过，拈出未来十年不变的东西，把你的资源和战略支点架构在它上面，来做为一个战略支点，通常别人就很难跟住你了。而这个长期不变的东西就是在极限点时破局点了。
书很精彩，但我读得太浅。寥寥数笔的文字记下自己读完的感悟和感觉特别精彩之处，以此借鉴来学会用思想看这个世界，去理性评估和判断所有人生遇见的坎。
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