《非对称思维：富足人生训练手册 》
“本书从阐述什么是非对称竞争思维入手，解释了非对称思维就是通过高维度对比低维度、多维度对比单维度的竞争策略，通过裂变式的创新模式，打造出典型的非对称竞争格局，创造出非对称的竞争优势。并通过不同章节解释非对称竞争思维就是通过沟通力、财商、好奇心和想象力、学习力、承受挫折的能力等方面的底层能力，加上投资思维、分享思维、演化思维三种内在的逻辑构成的一个体系结构。
成长就是不断突破边界的过程
一定要找到为自己量身定做的赛道，和别人不同的赛道，这是新时代能持续成功的保证！
要想挣钱。得先学会花钱。当花钱花到别人认为你有钱，你也认为你有钱的时候，机会就源源不断地来了。买车是这个道理，创业也是这个道理。
责任感是什么？三句话，管闲事，把别人的事当事，把自己的事不当事。
抓住自己的“小趋势”
个人的认知边界往往决定了个人的前途，老板的认知边界往往决定了企业下一步的发展。2002年我们从传统的贴牌工厂起步，2005年我们做成了游泳池热泵这个细分领域的隐形冠军；2010年我们开始尝试“制造业+互联网”的思路，用互联网思维开拓国内市场；后面我们又陆续探索公司在粉丝经济、共享经济中的机会……
第1章 “非对称”模式
努力和财富不成正比
如果说正态分布的本质是独立性，大量的、同质的、独立的事件将导致正态分布的形成（由大数定律来保证）；那么幂律分布的本质就是“虹吸机制”，当事件不再独立（或者各事件之间的沟通成本降低，或者各事件之间的相互影响力增强），一个事件的产生对自身和同质事件的产生有影响，且这种影响超过临界值，幂律分布就会出现。
表1-2 乌卡瑟时代VS工业化时代
很幸运，在中欧国际工商学院我刚好和京东的刘强东同分在德国游学班，他给我提了不少建议，让我深受启发。所以一定要走出去，要多读书多交流，同学们互相学习，收获是最大的。
在商业领域有两种盈利模式，一种是提高单价，在每个产品上获取高利润；第二种是单个产品盈利不高，但通过提高库存周转速度，提高资本使用效率。这是奢侈品和快消品两种盈利模式的差异。
很多人会认为，杀手锏一定要是高科技技术。固然在现代社会，某一方面的高科技研发突破往往会让我们形成独特的优势。但是杀手锏并不一定都表现为高科技，它更是一种思维模式：换一种思路，用既有的资源或较小的成本投入，在意想不到的地方创造独特的优势。
第2章 “投资”思维
我遇到的这个老板很厉害，我跟着他创业，除了做技术老本行，还免费给他当司机，给他拎包。老板只要来广州，经常带着我，这给了我一个贴身学习的机会。我观察老板怎么谈判，怎么整合资源，怎么识别陷阱。老板教会了我商战中的手段，我也见识了一些商业血战。而且这段时间我们还经历过两次重组，那个老板教给我最大的本事就是如何有效利用外部资源。
自己经历了创业之后我才发现，尽管创业更有风险，尽管压力更大，但做了老板之后，机会之大、机会之多是当螺丝钉时做梦都想象不到的，个人也更容易实现财务自由，而实现财务自由之后又会有更多机会涌现出来。在大企业里做螺丝钉是一种线性的、确定的人生，像一条公路，没有分叉，没有其他选项，只能一条路往前走，很难有其他机会。而创业和作投资的发展方式则像一棵树，不断地分叉，不断有新的枝丫长出来，有的枝丫会枯萎，但总有一些枝丫会生机勃勃。唯有把自己过成一棵树，人生才能越来越精彩、强悍。
我们大多数人选的是慢车道，包括很多理财师教给我们的也是慢车道。它的方法是：努力地学习，掌握一定的专业技能，然后进入一家大而稳定的公司，不断提升自己的经验值，争取年薪稳定增长；尽量遏制消费的欲望，勤俭节约把省下来的钱投入一些理财产品，靠复利效应慢慢实现财富的积累，最后实现财务自由。慢车道的财富公式如下：
慢车道的财富=工资收入+理财收入=工作时长*单位薪酬+本金*（1+收益率）N
创立一家企业也是如此，你可以创造利润分红，也可以把公司股票在资本市场出售，这就是“资产价值”。而唯有资产才是有幂律增长潜力的。
快车道的财富公式如下：
快车道的财富=净利润+资产价值=销售数量*利润率+净利润*行业乘数
行业乘数是资本市场进行估值的一个术语，指的是某个行业内某项资产的价值（资本市场上买卖方认可的成交价）和该项资产盈利的比率。如果该行业处于风口期，盈利预期看涨，资本市场愿意为其支付更高的价格，它就具有高行业乘数，反之则具有低行业乘数。行业乘数是个平均值概念，同一行业的不同企业估值乘数有所不同。估值乘数往往需要一套专业且复杂的模型来测算，为便于理解，德马科用行业乘数来代替估值乘数，并不影响对快车道公式的理解。
更好的杠杆是跟对一个好老板
个人产出=产业乘数*企业乘数*职位乘数*个人努力
越是靠前的要素，乘数的量级差异越大，个人努力和职位乘数的差异可能在数倍、十几倍之间，不同的企业、不同的行业的乘数差异可能会达上百上千倍。个人努力是一个点，努力程度不同，点的大小不同；所处职位是一条线，老板有老板的长度，普通员工有普通员工的长度；企业是一个面；企业背后的产业是一个体。有些人在点的层面、线的层面勤恳努力，通过个人的努力和职位的晋升扩大产出，但变量的等级差异很小，杠杆效应不明显，一直在一条正态曲线里奋斗；另一些人看重的是企业乘数和产业乘数，在面和体的层面布局，切身感受着杠杆效应、幂律法则的强大。
每次竞选大赛召开前，大家都会掀起一场自发学习的高潮，学产品思维，学财务知识，学营销能力等。整个团队写项目计划书的过程就是快速学习的过程。
资产思维
分清资产和负债
前段时间，有个员工来找我，说他想要退股。我很吃惊，因为我们公司有个规定，就是员工任何时候退股，只能按照原始股的价格退。比如原始股是一元一股，即便现在资产估值已经涨到了十元一股，如果员工主动提出退股，还是按照一元的价格退钱给他。我们当初设计这个机制，就是要让员工和我们长期绑定发展，共同赚钱。最重要的是，这个员工投资的那家公司已经度过了最艰难的阶段，上一年已经开始获利分红了，红利还挺高。而按照我们的判断，创业项目前期最难熬，一旦开始获利，后面就是指数型增长，红利持续几年翻番都非难事。这样的股票绝对是“下金蛋的鹅”，他怎么舍得杀掉呢？ 我后来和他一聊才知道，原来他父亲生了重病，要筹钱看病，他想的办法就是退股换钱。
保持足够的流动性才能抓住机会
“流动性”，是指资产变现的容易程度。有些资产流动性好，比如现金、存款、股票、余额宝……有些资产流动性不好，比如房产、汽车等。资产要保持一定的流动性，一个原因是为应急。房产的流动性是最差的，真遇到了急事需要变现回笼资金，只能降价，降20万卖不出，降50万！真卖出去了卖家肯定心疼得不行。除此之外，还有一个原因是有了流动性才能随时抓住机会。房地产开发商爱说一句话：“枪膛里总要留一颗子弹”，意思是手里要备足现金，万一有好机会才能去争取。好机会不多，而且一闪而逝，一旦因为手头流动性不够而错过了，那可是后悔一辈子的事。
现金流思维
作先收钱的生意
财务界有一个形象的说法，现金流量就相当于人体的血液，是企业的生死线。现金就是公司的血液，必须要有一定的储量，而且必须要流动起来，才能产生收益，才会推动公司的发展。如果一个公司的现金大量快速流出，或者持续性地流出大于流入，必然危及企业的生存。
创业者一定要懂财务，要把现金流视为企业的第一生命线，最好在设计产品和商业模式时就考虑好，想方设法做先收钱的生意。我从2002年开始创业，一直到今天，裂变了近20家企业，做的都是这种生意。这是我们办公司的底线，无论如何不能突破。因为我目睹了行业内很多企业倒闭，都是败在了现金流上。哪怕产品再好、市场占有率再高，现金流出了问题，溃败就在刹那之间。
风险思维
第3章 “分享”思维
我们“裂变式创业”的核心理念，尊重每个人的私心和底线，不能让对方太吃亏。每个人都有自己的私心，也有自己的底线，我们要在他人的底线上方合作，这样合作才能愉快，做朋友、做客户也能做得持久。有些自以为聪明的老板和客户谈生意时，把价格压到最低，和供应商谈合作时，把条件开到最苛刻，去挑战对方的底线。这笔生意也许能做，但肯定不能长久，对方也不会尽心尽力帮你。聪明的老板会让出更多的利益给上下游，还有内部的经营团队，只有这样大家才能劲往一块使，蛋糕才能做大。他们看中的不是在这块蛋糕上自己能分多少比例；他们更看中的是大家怎么合作舒服，怎么一起把蛋糕做大，都能吃肉喝汤。在互联网时代，这种“一切皆有底线”的思维尤其重要。
链接思维
“链接”牛人，提高生态优势
《哈佛商业评论》曾经发表过长江商学院廖建文、崔之瑜老师写的一篇文章《未来企业拼的是“竞争优势+生态优势”》。这篇文章提到，未来的企业不仅要有竞争优势，还要有生态优势。所谓“竞争优势”，是指个体的战斗力强；所谓“生态优势”，就是能和别人链接，形成协同效应，把自己的竞争优势放大。以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度，企业可以分为“熊猫”“猛虎”“蚁群”“狼群”这四种类型。企业如此，个人也应这样，不但要发展自己的竞争优势，还要和更多的牛人链接，打造生态优势。
故事思维
创造故事也是一种生产力
好故事的三要素 早在几千年前，古希腊哲学家亚里士多德就有一个理论，要说服别人需要三个东西：信用、逻辑和情感。信用，代表的是一个人的信用背书，同样的话不同的人讲出来效果就是不一样；逻辑，代表的是逻辑和事实；而情感是要动之以情，讲好故事。那些知名的演讲者在准备演讲时，会把10% 的精力用在信用上，25% 用在逻辑上，65% 用在情感准备上。
怎么用故事把讲者和听众（读者）的情感联系起来，这是需要精心设计的。设计的关键在于三个要素：其一，好故事要有一个高尚的灵魂，就是故事的内核；第二，好故事要有一个好的事件，这个事件越新奇、越让人脑洞大开、越有冲击力越好；第三，故事要有真实感，真实才会引发情绪上的共鸣。
第4章 “演变”思维
图4-1 裂变式创业四部曲
“第一性原理”是指那些最基本的、最“硬”的、确定性最高的存在，其他东西则是在第一性原理上派生的、更“软”的、更易变的东西。如图4-2所示。例如：物理规律决定了化学规律，化学规律决定了生物规律，生物规律决定了社会规律，在社会规律上生长出不同的文明和智慧，在文明和智慧上又生长出计算机、人工智能、火箭等科技发明……所以所有的问题往下追溯，都能在“物理规律”这个根子上找到底层逻辑。因为“物理规律”最稳定、普适性最强、不会轻易变化，所以扎根在这个层面的解决方案，不会跟随上层更易变的规律轻易摇摆。
赋能思维
未来组织的最重要职能是赋能
赋能一词源于积极心理学，本意是通过言行、态度、环境的改变给予他人“正能量”。这个词后来用到商业管理上，指的是通过去中心化驱动组织扁平化，自上而下赋予员工自主工作的权力，以充分发挥员工的个人才智和潜能。湖畔大学的曾鸣教授提出：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
后”“80后”，“90后”的自我实现意识越来越强，他们宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略，同时对于自上而下的命令式管理非常抵触，更拥护那种参与式、平等协商式的管理方式。换句话说，他们不需要命令控制机制，而是需要赋能机制，以持续激发内在的动力和活力，创造更大价值，获得自我实现。
打造一个有战斗力的赋能型组织，其关键就在于以下几个方面：
一、基层组织要够小、够灵活，团队平台干涉要少。
二、平台要够大，整合能力和服务意识要强。在赋能型组织内，决策权下放到基层小组织，且小组织之间相对独立，但之所以放而不散，就是因为有平台的整合和服务。如果说基层小组织是一支支战场上的小分队，那么平台就是大后方，一方面促动各小分队协同作战，组织大型战役形成重大突破；另一方面给小组织提供足够的“弹药”和“粮草”，让小组织发挥大军团的效能。从这个角度上讲，平台既是管理者，更是服务者，而服务的功能要远大于管理的功能。
三、打造赋能型文化，用文化来凝聚人心。什么是赋能型文化？它包括有冲劲、有干劲、有战斗力、有合作性的草原狼精神；与时俱进、持续成长和进化的文化氛围；鼓励创新、容错纠错的试错意识。
最后也是最重要的一点，赋能是一种利益分配的新机制。斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能》一书中提到，赋能是领导教会下属决策时的思维过程，让他们按照领导的思维过程做出决定；任何人做出的决定，领导都是最终的负责人。
第5章 人生的六项修炼
2016年世界经济论坛上有一则报道指出，等到现在的小学生将来参加工作的时候，今天65% 的工作都将不复存在。这意味着，我们应该培养的不是知识，而是能力，是和工业化时代完全不同的底层迁移能力。有了这些底层迁移能力打底，个人才能构建自己的“非对称竞争优势”。 这些能力包括六个方面，一是沟通能力，二是财商，三是正确的思维模型和想象力，四是强健的身体，五是抗挫折能力，六是持续学习能力，可称之为“人生的六大修炼”。
管理大师史蒂芬·柯维在他的著作《高效能人士的七个习惯》中提到了关注圈和影响圈两个概念。每个人都有自己关注的事情，我们称之为“关注圈”。在“关注圈”里的事项又可以分为两类：有些事情是在我们能力范围之内，我们可以施加影响的；有些事情是超出个人能力范围的，无法施加影响的。前一类事项我们称之为“影响圈”。
有些人会把自己的精力放在“影响圈”上，专心做自己力所能及的事情，形成自己的独特优势，并通过沟通使自己的影响圈不断扩大，影响力也越来越强。还有一些人会专注于“关注圈”，关心的、想了解的东西很多，但却不会有意识地去做大“影响圈”，也不会有意识地提升影响力。在微信群里，我们能很清楚地看到前一类人和后一类人的区别，显然前一类人更为积极主动，他们的发展机会更多，成功的概率也更大。而要扩大自己的影响圈，一方面要提高技能，把影响圈的每一件事都做好；另一方面就是提高沟通能力，让更多的人知道并认可自己，让更多的事项和机会进入自己的影响圈。
财商是一种思维，更是一种习惯，是可以训练出来的。在我们的幼儿园里，财商是很重要的一门课。在课堂上，孩子们大大方方地谈怎么做生意，谈成本和收益，谈要不要借钱给别人，怎么确保借款的安全，以及怎么更科学合理地花钱和投资，怎么控制风险。我们还开发了一款《财富鹅农场》游戏。在这款游戏里，孩子们化身为农场主，通过模拟经营鹅农场，学习经济学原理，探索财富的秘密，构建财富管理的思维。
我们要学会看到事物的另外一面，当事情看起来很好的时候一定会有危机，当麻烦来临的时候机会也应运而生。有的人，看到麻烦会躲，看到失败会逃，看到顺利会飘飘然；而有些人，看到麻烦和失败会兴奋地扑上去，反而事情越顺利他们越警惕。亨利·福特说过：“当你用更智慧的方法去做一件你曾失败过的事情时，它就会成为一次机会。”塔勒布在《反脆弱》一书中说过，反脆弱的能力，就是不仅不逃避混乱和波动，而且要从中获益。
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