一、初级和中级的产品经理很重要的事情是把安排的事情做对、做好。
1、刚入行的时候，一般是被动接收任务，而且任务一般是明确的，比如产品增加一个微信第三方登录功能、无网络状态时的用户提示、调研一下费率的情况等。
做的普通和漂亮的区别是一个是能干完，一个是能放心的干完或干完让人眼前一亮，能不能漂亮地把安排的任务完成可以从四个方面来考量。
a、完成初始目标，比如增加一个微信第三方登录，至少使用体验应该是通畅的，有异常情况的考虑，比如没有装微信怎么办、没有网络怎么提示等等。
b、完成情况及时回应，如果没有特别常规的需求完成同步情况，要及时和安排任务的人沟通任务的完成情况，以及获得反馈。上下后的数据怎么样，和原本预期的如何？
c、做好调研，比如微信第三方登录别人的做法都有哪些？有什么不同？是否要和自己的账户体系绑定？是否要绑定手机号？为什么要绑定手机号？学会思考并探究需求的原始目的。比如为什么要做微信第三方登录？目的是为了降低用户注册门槛么？还是为了和公众号打通以更好触达用户？
d、学会延伸思考，比如如果是因为降低用户注册难度做了微信第三方登录，那要不要做qq登录？要不要做微博登录？如果是为了触达用户，后续是否可以增加push的方法？是否需要绑定手机号以便通过短信或其他方法联系到用户？
2、逐步接复杂的需求，整块的需求。
这时候的的需求，虽然可能很明确要干什么（做个礼券系统用来商业化产品的购买中），以及可能要沿着什么方向干（比如类似电商，有满减券、折扣券等），但怎么从想法到落地，还有不少要做的事情，这里同样有一些基础要做到的：拆解需求，明确这个需求包含多少个子需求，确保这些需求完成后，整体的原始需求是可以实现的。完成需求，需求细化、设计、开发，保证需求是完成的。此时因为需求可能较多，需求考验的是项目的协调能力、沟通能力、设计能力、进度把控能力。需求的总结，设计的目标如何，上线后的情况如何，中间的问题如何，哪里可以改进。
二、后期看结果
产品经理经过一段时间的锻炼（2年基本是最低限了，当然不排除一些人特别牛逼），大概能做到的是给一个明确的事情，能够把事情做好了。而且这一部分人也是任何一个团队中不可获取或核心的成员，因为能把事情做好了，已经非常有价值了。但是这样还不够，因为总得有人去看看做什么事情、提供什么价值、发展路径如何、按什么形式去做、从哪里入手等等。简单来说，早期看的是能不能把事情干好，而后期看的是能不能找到好的事情或对的事情干。
1、从方向到功能
在有了和产品价值一致、有前景和发展路径的设想后，要具体决定该从那个角度入手、做到什么程度、如何分阶段完成、用什么形态实现、产品特色是什么、如何定义核心价值等等。
还拿知乎来举个例子，比如知乎经过分析，决定说咱们做个类微博的短内容信息流吧。然后呢，需要有人想该怎么把这个方向变成具体可落实的功能，那更具体一点是什么意思呢？大概包含如下方面：
想做的方向，可能有很多能做的，该做那个？比如微博做了很多，最简单基于内容的，支持图片、音频、视频、长微博、问答、直播等等，是否都要学？做了会员、广告体系、上头条等商业化路径，是否要做？以大V、官媒作为主要驱动力，从早期的更扁平的内容产出到现在的集中化的内容产出这样的路径要怎么引用？
做到什么程度合适？比如纯内容的部分，是否要限制140个字？还是不限制？是否要支持基于隐私的内容设置？是否要按时间线展示还是按机器算法展示？人工审核还是机器审核？是否允许修改？等等，这些有些可以比当前阶段资历稍浅的去做决策，但还是得有大的方向。
该用什么形态做？是否要做小程序？纯原生还是H5？如何和已有的产品结合，更独立还是结合起来的等等？
如何定义产品特色？到底怎么让用户明白为什么应该选择你，有没有眼前一亮的特色？
如何定义产品的核心指标？是使用比例还是人均内容生产数？还是互动情况及转发情况？还是百度指数或微指数？
只是一个例子，显然这个阶段的产品经理根据所负责行业、业务的不同，思路的想法肯定有很多的不同；但是在此阶段基本都是要在定义方向之后，把方向具体化为一个个功能，然后再由自己或者在具体执行上能达到处理复杂需求的产品经理来完成。
能做出决定，具体功能，需要多方面的知识和能力，比如：
对市场和竞品的了解，知道这些才能了解自己该如何入手，是否能建立竞争优势和差异点，为什么有可能获得发展的机会。
能有更好的可行性和代价判断能力（或能够有人配合完成这些判断），从而避免一开始就走太多弯路，虽然我们讲究快速迭代，但走的太偏绕回来可能一切都太晚了。
更好的项目管理能力，到这个阶段方向拆解出来的内容一般不会太少，如何能把握好节奏，也是非常重要的能力。
对方向的把握和核心价值的判断能力，做的东西如何能够和已有的产品或者核心价值结合起来，同一个方向有太多的实现路径，结合上产品的核心价值，综合衡量和评估的能力。
2、从想法到方向
这个阶段的产品经理，更重要的是要能找到产品的方向，包括已有方向的突破性进展，或开辟新的方向。
方向怎么来？首先得有战略，虽然战略很虚，但战略确实非常重要。比如知乎的slogan是“发现更大的世界”，关于知乎的介绍是”知乎，中文互联网最大的知识分享和社交平台，让人们便捷地分享彼此的知识、经验和见解。”
从这点来看，能够满足便捷的分享知识、经验和见解，都是知乎的核心价值的范围，而再延伸一步，知识分享和社交也都是在价值范围内。
所以比如假设我们作为知乎的产品发现一个问题：
大家也越来越没耐心，虽然觉得长篇大论的回答牛逼，但看起来也烦躁；
回答抖机灵的也越来越多；
真正创作成本还是太高，用心回答的人增长不理想；
内容获取只有回答这一种形态，虽然加了专栏，但也有内容创作速度的问题；
现在微博发展这么快，朋友圈也以段内容为主；
头条还在拉我们的用户，虽然我们的用户更高知，但架不住不高知的人多啊，这样增长还是有影响；
我们是不是可以搞一个信息流的类微博的玩意；
一方面创作成本低，每个人都可以参与，内容有了，活跃也有了；
用户也多了些内容消费，互动也躲起来了；
微博现在广告这么多，我这里搞个纯净版的，估计还是能吸引一拨人；
而且这玩意估计还能朝三四线或更小的城市发展，迎来一波增长；
如果真做起来了，还能成为一个竞争优势，虽然可能还会被头条学去，但他们学的时候我们又做了其他的；
…
那么，我们可能会发现似乎做一个类微博这样的基于信息流的平台似乎是个不错的注意，包含了如下方面：
内容形态的拓展，也和用户的习惯更贴合；
市场上面的竞品有成功的案例，但也有一定的弱项；
用户潜力大，天花板高；
符合便捷的分享知识、经验和见解的核心价值；
有一定的产品横向拓展，亦可能对正在尝试进入自己领域的竞品构建新的护城河；
当然，实际上方向的决定显然不会这么简单。这里只是举个例子，想说明这个阶段的产品经理，是需要能够找到方向的。
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