一直对任正非先生以及华为公司很是崇拜，很好奇任老总是怎么清晰思考和有效管理拥有十八、九万员工的华为公司这个庞大的超级组织机器的，笔者近期拜读了《任正非》和《华为工作法》两本书，希望以此一探究竟。
读完两本书后，笔者有了如下一些心得感受：
一、创始人的学习、思考能力就是公司成长的一把尺子
任老总是少有的公认的靠知识打天下的企业家、思想家和哲学家，他唯一的业余爱好就是阅读，基本上一个礼拜读一两本书。他一直认为思考能力是最重要的，学习和思考要相辅相成，知识就是力量，学习就是救赎，所以任总70多岁依然酷爱学习。
他主张向一切先进学习，以世界领先企业为师，努力追赶美国。
他虚心向外国学习：学美国的创新、英国的制度、日本的精益、德国的规范；
他向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长、西点军校、铁三角；
他向竞争对手学习：学习苹果，做高价格，不通过价格战挤压对手的生存空间，以此来维护良好的市场秩序；
他还向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁；
他向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城；
他向影视学习、向书刊学习、向员工学习......
这位学习型企业家，通过强大的学习能力，迅速将有效知识有效传递给公司每个人，引领华为发展成行业技术最领先的公司。
终身学习，终身成长，我辈楷模。
二、目标决定高度，高度决定角度，角度决定思路，思路决定出路。
任总认为：
目标要远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力奋斗。
华为公司志存高远，一直梦想成为世界级领先企业，且以振兴民族通讯工业为己任。
他以身作则，以志帅气，孜孜不倦，克服人性的惰气、暮气，勤励不息以自强。七十多岁依然每天高强度工作十多个小时。通过千千万万华为人的共同努力，华为最终成长为抗衡美国、让超级大国惧怕的巨无霸企业，有了引领世界新科技时代的机会。
三、成就员工就是最好的人性管理。
任总认为：管理就是洞察人性，激发人的欲望。人如果没有欲望，就会失去奋斗心。所以让员工成功才是最大的人性管理。尊重员工，关爱员工，员工才有归属感，才会死心塌地跟着你。
为此，任总坚持华为不上市，进行全员持股计划，他作为创始人只占了1.14%的股份比例。因为他深谙人性管理的核心就是要把人当人看。
他从心理学角度分析，把知识型劳动者欲望分为五个层面：物质的饥饿感，安全感，成长的愿望和野心，成就感，使命主义。
1.物质的饥饿感
任总希望员工对钱产生饥饿感，努力培养其对奖金、晋级和成功的渴望。他秉着：“存天理，顺人欲”、“有车有房，孝敬爹娘”、“薪酬未定，莫谈情怀”以及“我们一路奋斗，不是为了改变世界，而是为了挣钱给老婆花。”等等朴素道理大方分钱，坚持认为舍得分钱就是对员工最好的尊重。不爱钱的员工不是好员工。谈钱就是对员工最好的尊重。
在华为薪酬体系里，奖金已经占到了所有报酬的1/4。
任总觉得吸引人才，留住人才，就要用钱砸。给员工分足够多的钱，他一个人就能让全家过上优越的生活。只有这样，全家人才会叮嘱他好好干，员工带着全家人的期望和重托工作，自然就有干劲了。做企业和打仗是一个道理，打下的地盘越多，缴获的战利品越多。大家能分到的战利品就越多，队伍越有战斗力。
得人才者，得天下。那就得用最高的薪酬，寻找最优秀的人才。
反观很多机构，这种“要让马儿跑，就给马儿吃草。”的最朴素道理都忽略不见，导致最后结果钱聚人散。
2.安全感
任总认为：安全感是奋斗出来的，真正安全感是逼员工变得强大，不断成长，才会有未来。
流水不腐，户枢不蠹。
华为一直通过淘汰机制逼员工强大，坚持每年10%员工淘汰，进行培训或者转岗，再不合格，工资降低20%，再不合格再降。两个季度考核为D意味着可能被淘汰；3个C，就不能涨工资。
除此外，华为八小时外还会组织多种多样的活动丰富员工的生活提升员工安全感、归属感。每年给员工安排年度体检，聘请专家进行健康生活指导。
很多机构老板不会想到的是：
饭勺子文化竟然是华为核心竞争力之一。
任总认为：兵马未动，粮草先行。让员工吃好，员工才能干好。不关心员工饮食的干部不是好干部。吃是为了工作，搞管理的就要经常一起聚聚餐，谁多请吃饭，谁提升就快。
反观现在很多机构，直接忽略员工平时的饮食问题，员工自然会慢慢寒心掉。
3.成长的愿望和野心
任总实行多元化手段激励员工内驱力，他认为： 雄心是欲望的张扬，野心是欲望的泛滥。所以华为针对优秀员工是一直张扬雄心，遏制野心。
为此华为持续完善培训制度，很早就有内部的华为大学，为员工的持续成长进步保驾护航。员工只有不断成长，才能成为产出价值更大的人才。
反观很多机构，招募进人才最后始终留不住，就是因为平台没有为员工的成长进步持续加油，甚至怕员工翅膀硬了飞了跑了。这种小格局狭隘思维导致企业自身成长体系也没建立起来。
4.成就感
古今中外所有做出成就的人，都有高度的精神渴求。华为实行物质精神双重驱动，精神上往往是荣誉激励，甚至为此专门成立部门。他们的蓝血十杰奖就是那种特别高的荣誉。
反观有些机构，这种荣誉文化的建设意识缺失，可能只在每年年终盘点时候给员工象征性地颁发下激励表彰，不痛不痒地，缺失了过程中的激励引导，员工自然也不会当回事。
5.使命主义
一如前文所述，任总是位志存高远的伟大企业家，把自己的个人命运，公司的使命都同国家的强盛、产业的振兴紧密结合起来。
（未完待续......）
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