今天的内容来自《第6章 自然的模板，识别支配事件的模式》
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基本模式2 转移负担
定义
由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解决方法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。
管理原则
对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发“根本解决方法”( fundamental solutions)的能力也因此而萎缩。
在哪里发现它
转移负担的模式在个人生活和组织集体生活中都很普遍。当问题症状变得很严重，强烈要求得到关注时，就会发生转移负担的现象：用简易的应急措施可以至少暂时缓解症状，
来看看我们的工作负担问题。当负担大到我们的能力无法有效完成工作的时候，紧张压力问题就突出了。我们在工作、家庭、社区之间像抛球杂耍一样，穷于应付，疲于奔命。如果工作负担超出我们的能力(我们都有这种情况发生)，唯一的根本解决方法就是降低负担。但这会很难──也许会丢掉升迁的机会，以及随之而来的更多的旅行机会；也许这意味着拒绝参加当地学校委员会的工作。这总要求我们必须考虑优先事项，并作出选择。但人们往往反过来，不想放弃耍更多的“球”，然后通过喝酒、吸毒，或较好的“放松压力”方法(如运动或冥想)来释放紧张压力。然而，喝酒当然不能真正解决过度工作的问题，只是通过暂时的压力释放来掩饰问题。问题会再回来，而喝酒的需要，即酒瘾也会再回来。在不受干扰的情况下，转移负担的模式会不知不觉地加强影响力，这在当代社会是如此普遍，我们再熟悉不过了。这些都出于逃避现实的“鸵鸟心态”，结果造成对症状缓解措施的越来越大的依赖，最后就如同染上了毒瘾。
结构
转移负担的模式结构由两个负反馈(稳定作用)环路组成。两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。上面的环路代表症状缓解措施，即应急反应措施。它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题的更根本的解决方法，其功效需要更长的时间才能显现出来，但远比应急措施有效，而且可能是唯一长期有效的解决方法。
转移负担的模式经常(但不一定总是)还有一个附加的正反馈(放大作用)过程，它来源于症状缓解方法的“副作用”。这时，这个副作用会让根本解决方法更难发挥作用。比如用药物治疗某种健康问题的副作用，如果问题原来就是不健康的生活方式造成的(吸烟、喝酒、不良饮食习惯、缺乏运动等)，那么唯一的根本解决方法就是改变生活方式。药物(症状缓解方法)减轻了症状，也同时缓解了改变生活方式这一艰难任务的压力。而且药物也有副作用，会产生更多的健康问题，使人更难以建立健康的生活方式。
理解和利用结构模式
转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的¨解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。“症状缓解方法”( symptomatic solutions)很有诱惑力：改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。但是，问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要越发严重，而且，症状缓解方法的副作用
如何找出杠杆效益作用点
要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。组织机构的特点，常常通过其应对转移负担模式的能力(或无能)表现出来。强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景。如果没有通过新产品创新来实现成功业绩的愿景，压力就会被转移到使用短期的解决方法上，这是无法抗拒的。经理人没有开发“以人为本”技能的愿景，就不会有时间和精力去开发那些技能。政府是靠民众纳税支持的，而一国民众对政府能够并应该发挥什么作用，如果没有共同愿景，就不会有财政收支平衡的长期解决方案。
弱化那些症状缓解措施，就需要当事者情愿说出真相，坦率面对治标方法和“看上去不错”的解决方案。比如经理人可能要承认，大量的广告宣传是可以从竞争对手中暂时夺回一些市场份额，但不会从根本上扩大市场占有率。从政者必须承认，他们提高税收的企图遇到阻力，是由于大家认为政府很腐败。他们如果不用令人信服的方式有效地解决腐败问题，就不可能实现提高税收的愿望，也不可能降低开支。
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如何写出你自己的“转移负担”故事
有三个线索可以用来分辨“转移负担”结构有没有出现。第一，从长期看来，问题变得越来越糟糕，虽然它有时也会出现好转的迹象。第二，系统的整体健康状况渐渐变差。第三，会产生逐渐增强的无助感。一开始，人们感到欣喜一一我们把问题解决了!但最后却会觉得自己像受害者一样。
你尤其要分析那些相互依赖的情况，你会感到其中真正的问题、深层的问题，从未被人有效解决过。和以前一样，一旦遇到了这类情况，你要看看能不能找出正负反馈回路的相关组成部分。
首先要找到“问题的症状”，这就是那个需要添加润滑油的“吱吱叫的轮子”，急需你的关注—比如压力，比如下属没有能力解决紧急问题，或是市场份额的下降。由此，你要找到“根本解决方法”(也许会不止一个)，即可以带来持久改进的一系列措施。然后，再找到一个或几个也许能临时救急的“症状缓解方法”。
其实，“根本解决法”与“症状缓解法”是相对的，最重要的是辨别出问题可以从哪里入手，包括从最根本的到最表面的解决方法。
接下来要找到症状缓解法可能出现的“副作用”。
转移负担模式分析带来的最主要的认识提升来自以下两个方面：(1)区分不同类型的解决方法；(2)看清在多大程度上依赖症状缓解法会导致依赖的不断加重。杠杆作用不是加强了下面的循环，就是减弱了上面的循环，或者两者同时发生。就像增长极限一样，最好先以小规模的行动来测试你的结论并给测试留出时间，等它产生结果。特别是当你想要增强一种已经萎缩了的能力时，所需的时间会更长。
「I，重述知识」
写自己的“转移负担”故事有哪几步？
1.找到问题的表现有哪些；
2.针对问题，分别找到“治标”和“治本”的方法，且均不限于一个方案；
3.找出在“治标”方法下，可能会带来的“副作用”，也就是一个正反馈。
「A1，激活经验」
写一个你的转移负担故事，这个故事包含正负反馈回路，以及症状“缓解法”、根本解决法。
去年8月份的一个周二，我在公司的钉钉上接到一个请购需求单，是工程部需要购买一批电缆，而且写着后天就要送货到工地现场。看到这个信息后，我马上跟工程部的申请人沟通，了解到相关情况后，我跟公司请示，要立刻外出去建材市场购买这批电缆，并获得领导批准。我一边跟之前经常购买的供应商联系，一边在建材市场内寻找，结果大多数供应商都没有现货（这个型号的电缆不常用，所以没有备库存），在走完一圈市场后，只有两家供应商有货，这两家供应商都要求先付款后发货，而且这两家供应商都是第一次合作。经请示公司领导后，同意先付款后发货，但其实经过公司的订单审批和付款流程后，已经耗费了两天的时间，再发货到工地，时间已经比工程部要求的日期晚了两天。
可是，还有更糟糕的问题，就是工程部在将电缆切割后准备施工时，发现电缆的直径偏小，怀疑买到的是非国标产品，而此时，电缆已经被切割成了几百段。为保证项目品质，工程部决定停止使用这批电缆，并要求退换货。我与供应商多次沟通后，最终对方同意退货，但不换货，而且就双方的损失费用问题，争吵了好久，而工程部这边又急需要电缆施工，我只能让工程部在工地附近，就地找电缆厂进行购买，价格方面自然要贵一些了。（更让人觉得不可思议的是，两个星期后，当我终于把退货赔款的事解决之后去到工地现场，发现买回来的电缆全部都堆在了旁边，据说是出于某些原因，又暂时不用这批电缆来施工了。）
反思：在这个事件中，问题的症状是工程部急需购买一批电缆，两个负反馈回路和对应的症状缓解法、根本解决法分别是：
症状缓解法：在市场上随便找一家有库存的供货商，按紧急订单方式购买并发货到工地；
根本解决法：工程部及时制定采购计划，并经公司领导同意后，由采购部按公司流程，在公司合格供应商中选择一家供应商购买，并发货到工地；
正反馈回路是：由于工程部没有提前做好采购计划，导致出现紧急需求，而且电缆的型号并非常规型号，导致公司需要紧急采购，在如此紧急情况下，各个部门没办法一一核实情况，只能冒着品质风险、资金流失风险（先付款后发货）来处理，而且由于时间太赶，无法按时到货，又导致施工现场的费用增加（工人停工待料产生各项费用、耽误工期被客户罚款），另外，临时退货更换供应商购买，导致采购成本增加。最后，买回来的电缆不用，又无法退货（已被切割成小段），导致了大量的资金浪费。
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