招聘是HRBP所负责的重要工作之一，能否招聘到合适的人，对所支持团队的搭建有很大意义，招聘到的人的质量，对团队整体作战效能提升也有很大的影响。
但往往HR和业务部门负责人对人才的观念是不一样的，而面试的最终决策权一般在用人部门，这很容易导致HR认为找到了不错的人选，但最终面试通过率却很低。
那么，站在HRBP角度上，怎么才能高效地招到业务leader满意的人选呢？
这里我分享一下我的一些经验。
首先，招聘这个工作其实对HRBP快速了解业务、增加HRBP与业务leader沟通的契机很有帮助。
HRBP应将招聘视为一次与业务leader交流人才理念的机会，同时通过招聘前后的沟通，HRBP可以了解业务管理者对人才的画像与定位，进而可以了解到团队目前现状，这些信息对HRBP开展工作意义重大。
这里我不会照着常规的招聘流程去分享，我相信只要做过招聘的BP，对招聘流程并不陌生，我希望通过分享，能帮助大家提高招聘的效率，了解在招聘工作中该怎样与业务方去搭配，最终招到用人部门满意的人选。
在业务部门提出用人需求后，HRBP要跟进业务leader一起画出人才画像，编写岗位JD，无论你是通过访谈、还是讨论，在明确岗位画像的过程中，实际上你也是在帮业务管理者清晰人才的认知，帮助他提高识别人才的能力和感知力，这个工作将是一脉相承的，在后续面试中，业务管理者也会照着你们讨论出的共识去考察人才。
如果你没有专门去找业务Leader做这件事，只是凭借你的理解和认知去编写岗位JD，前期的基础没有做好的话，后面你找人的方向很可能跑偏。
所以首先，HRBP需要和业务leader在招什么样的人方面要达成共识。
我建议HRBP可以拿着岗位JD的模板，通过提问，以及过程中的讨论和澄清，引导业务leader思考和梳理岗位的信息和人才的要求，在一些抽象的地方，可以引导业务leader分享一些案例，来帮助你理解他真正的目的。
比如说招聘销售岗位，销售经验也有不同的类型，比如TO B的销售模式、TO C的销售模式、TO G的销售模式；
再比如针对不同行业客户的销售经验，汽车销售与医疗器械销售肯定有较大的差异。
所以我们首先要与业务leader去沟通清楚，哪些行业的销售经验都在我们的考虑范围内，哪些行业销售经验我们完全不考虑，做到这一步的话，接下来HRBP筛选简历时，心里是不是就能清楚很多呢？
当我们筛到合适的简历，HRBP应该先电话初步沟通一下，对几个关键问题，或者硬性问题与应聘者一一确认，只有这些都没有问题的前提下，我们再推给用人部或者约来面试，这样无论对面试官来说，还是对应聘者来说都是最方便的。
比如我曾负责招聘销售，如果我不先电话沟通清楚，或者没有事先把这些硬性条件都确认好的话，就邀请应聘者来公司面试，结果面试过程中提到我们销售是需要省外出差的，应聘者一听，说他目前还不能接受外地出差的工作。
这样的话，我们都面试沟通了好多问题，用了不少时间了，结果因为这一点就前功尽弃了，这对面试双方都是损失，非常耽误时间。
所以我们筛到合适的简历后，HRBP先电话沟通下，把这个岗位可能会被大多人介意的问题都明确告知，这样邀约过来的人，至少面试通过率就能有效提高。
HR虽然没有最终用人决策权，但至少可以通过沟通完成人选初筛，提高业务部门面试官的面试效率。
事前就把这个岗位存在的难点和挑战坦诚告知应聘者，不光是达到快速筛人的目的，而且坦诚地和应聘者交流，也能吸引到那些真正对我们公司有意愿的应聘者，这样的人其最终的稳定度也是更高的。
有的HR可能想着，不能先把岗位不好的地方说给应聘者，担心应聘者就不来面试了，这其实是在舍本逐末。
我们招聘目的不是面试，面试只是招聘的途径和过程，如果明知道应聘者就算来面试，最终可能也因某方面不合适而不能最终入职，又何必浪费彼此时间来见面聊天呢？
在面试的过程中，HRBP要做好主持和引导，对业务面试官的问题做补充，HRBP全程地参与，方便在面试后与业务面试官沟通面试的情况，规避业务面试官主观偏见。
在面试后对应聘者面试情况的交流中，也可以借机对业务管理者赋能面试的技巧和正确的人才观。
通过面试后交流，给业务面试官分享通过哪些问题、如何提问等技巧，可以考察应聘者的哪方面信息。
通过与业务面试官的交流，引导业务面试官注意在面试中考察应聘者的哪些点，提高业务管理者的识人辨人能力。
面试一般有两三轮的，我们最好每一轮都能将面试的问题和应聘者的回答做个记录，将记录交给二面的面试官，这样二面面试官能快速对面试者建立一个大概的整体认知，在面试过程中就能减少对已知信息的提问，只关注更深层次的信息，提升面试效率，节省面试时间，也给面试者一个高效和友好的面试体验。
实际上，很多公司其实没有做这样的工作，导致一面、二面的面试官都是从最基础的信息问起，建立对应聘者的整体认知后，才能问起更核心的信息，这样就比较耽误时间。
而有些公司虽然这样做了，通过线下的纸质的记录，或者线上的比如EXCEL表格记录，有的企业甚至在E-HR里也完善了招聘面试的相关流程和沉淀，但面试官用起来比较麻烦，导致没有真正地用起来，还是没有达到预期的效果。
HRBP作为串联整个面试流程的owner，其实可以将面试记录真正落实起来、在每一轮面试中传递起来，真正地将面试的效率提起来。
在面试中提问技巧也很重要。面试官都是通过提问来获取应聘者相关信息，以此来考察和评估应聘者。
现在市面上关于招聘中如何提问的分享也很多，我这里只分享一点，这一点我觉得百试不爽，可以有效鉴别应聘者所说真假和实力深浅。
就是从整体到细节的问、一层一层地问，针对其中最关键的地方，要像剥洋葱一样地去问，连问5个问题，就能通过从浅入深地了解中，看应聘者是不是始终对答如流，或者前后逻辑自洽，否则应聘者现编的可能性就越大。
一般来说，如果应聘者是在现场编的的话，那么问得越细致入微，他编的难度越大，需要思考的时间越长，越容易露馅。
HRBP在面试中，就不能浅尝辄止，不然很容易就让那些浑水摸鱼的少数应聘者蒙混过关了。
对应聘者的考察和评估，归根结底实际就看这三点，一是经验匹配度，二是自驱力，三是稳定性。
经验匹配度主要是通过其过往工作经验与岗位职责去比较，包括工作的流程、工作的方式方法、工作业绩等。
自驱力指的是应聘者对自我要求的高低，那些自驱力强的人往往工作动力足，不需要他人的激励就能自发主动地规划和推进自己所负责的工作，这样的人会有一千种方式把工作干好，企业应该多招这样的人。
稳定性指的是应聘者将来入职后会不会在公司长期稳定地去工作，主要取决于应聘者未来职业规划，以及找工作最看重的因素、价值观性格特点等与团队氛围合不合等。
以上三点如果应聘者都符合的话，我认为该应聘者就可以予以录用。
总而言之，要想高效地招到业务部门满意的人，HRBP首先要和业务leader一起共识人才画像，然后提前与应聘者沟通岗位的挑战，做好应聘者的预期管理，运用科学有效的面试提问技巧去考察应聘者，对人才的要求不能吹毛求疵，只要具备经验匹配、有自驱力、未来稳定度高这3点就可做出录用决策。
— 完 —
网友评论