就中国企业的多元化而言，既有成功的经验，也有失败的教训。巨人的失败与方正的成功就是典型的对比。
巨人的昙花一现的确可以算作“多元化的一个阴影”。但是，北大方正呢？它同样是一个多元化企业，为什么不会走上“巨人”之路？反思它们两者之间的差异，可以澄清视野，对多元化企业的企业家以及正欲进行多元化运营的企业家来说是非常有意义的。
巨人的陨落
提起史玉柱，企业界乃至学术界都是众所周知的，由史玉柱先生大家会想到很多。近有铺天盖地的脑白金、黄金搭档的广告和史玉柱还债的说法，远有被众多企业和教师作为案例用的巨人的陨落。巨人是怎样陨落的？众说纷纭，可多元化经营战略的失败是其中的重要一条。
巨人的开始是非常具有传奇色彩的。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主持的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
重创之后的巨人集团面临着一个选择，是继续在电脑业拼杀，还是再创另一个产业，即面临着是专业化还是多元化经营的抉择。
1993年，国内全面掀起了一股房地产热，史玉柱决定建一个18层的自用办公楼，总投资2亿，但设计出来后，增加到了38层，但大部分仍是自用，并没有搞房地产的意识。在当时，巨人资产规模上亿元，巨人汉卡年利润可达4000~5000万元，这时的巨人是有能力支撑建设现有巨人科技大厦所需投资的。但不可思议的是，缺乏房地产经营经验的史玉柱接受了许多人的所谓“建议”，决定盖一个70层的巨人大厦，而盖楼所需资金也由2亿上升为12亿。这对于一个资金只有1亿多，年利润只有几千万的巨人来讲，风险自然不小。更让许多企业界人士不可接受的是他要依靠自有资金来建大厦，而不是通过银行融资。
就在此时，国内电脑市场风云突变，外国知名品牌进入中国市场，巨人遭受重创。这是促成巨人多元化经营的一个原因。另一个原因是美国王安电脑公司的破产。史玉柱从破产案中得到的认识是：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进入生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。
至此，巨人集团已经涉及三个产业。
在1994年8月的一次会议上，史玉柱明确提出“第二次创业总体构想”，要跳出电脑产业走多元化发展之路，并宣布把新产业的目标定在保健品和药品商。产值目标是1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿。
对巨人而言，当时选择保健品产业无可厚非，因为在当时，国内的保健品市场在太阳神、飞龙等企业的广告催肥下，正处于黄金时期，是个有潜力的行业。史玉柱进军保健品市场的目的很明显：一是希望通过打入新产业激发出企业内部新的创业激情；二是利用巨人的品牌优势跑马占地，快速攫取丰厚的超额利润，以此来缓解主导产业受阻以及管理机制上的矛盾。但心切的他同时也犯下了一个致命错误：没有采取有力的措施稳定原有的产业和项目，并且采取措施使原有的产业和项目独立运作，以至于发生多线作战，到头来顾此失彼，甚至出现了“拆东墙补西墙”的尴尬局面。
一个致命的错误并没有立刻给他以致命的打击，而是让他先尝到了甜头。1995年2月，史玉柱针对电脑、保健品、药品促销发动了“三大战役”，战役的开始就很辉煌，在1995年3月份，巨人脑黄金回款额已高达1.9亿。初战告捷的巨人于1995年5月发动了“总攻令”。巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品，其中主打的保健品就有12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃、提神等等，林林总总，几乎涵盖了所有的保健品概念。到10月份，巨人子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。巨人集团的《巨人报》为了配合战役的推进，印刷了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了全球企业界企业报印发的最高纪录。而在这之前的6月份，来自全国各地的订单总额超过315亿元。
广告促销下的市场是不稳定的 ，而迅速扩张且管理不到位的营销队伍更加剧了这种不稳定。1995年7月，保健品市场开始下滑。
这时公司内部因管理不善出现了种种非法行为，而更严重的是70层的大厦急需资金。成长迅速，始终资金充裕的巨人开始品尝到了缺钱的滋味。
盲目进入房地产业是导致巨人最终陨落的原因。因为初入房地产业，经验不足，巨人大厦不巧建在三条断裂上，为此巨人多投资3.3亿元，再加上珠海两次水灾，整个建设工期被耽误了10个月。
更可怕的事情来了，由于约定合同期到来，购房者纷纷来看房，而此时的大厦却刚盖3层，也正是在此时，巨人却没钱支付建设所需费用。由此巨人信誉受损，各方面关系紧张。最终巨人集团因资金的匮乏而走向了没落。
但是，巨人多元化的落败，并不意味着多元化必然是一个陷阱。北大方正的成功就是最好的证明。
北大方正的兴盛
北大方正集团是中国改革开放以后成长起来的著名高科技企业，由北京大学于1986年投资创办。拥有6家在上海、深圳、马来西亚及香港交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工15000余人，名列国家首批6家技术创新试点企业之一，500家国有大型集团之一，120家大型试点企业集团之一。
多年来，方正集团坚持以IT为主业，有选择地进入到通信、金融、医药等传统行业，主动寻求跨越式发展，将方正做实、做强，成为一个技术型、创新型、国际化的企业集团。方正进行多元化是一种必然的选择吗？
激光照排系统是方正的主打产品，它以此创业、发家，如果占领全部中国市场也是仅有100亿元。为了扩大规模，方正开始选择了多元化，但是多元化的方正仍不放弃专业化。
始终引领本专业技术潮流是方正以专业化为基础的最好佐证。
2003年11月，方正集团开发的方正阿帕比数字版权保护系统（ApabiDRM）荣获国家信息产业部“重大技术发明奖”。
12月18日，方正发布方正印捷数码印刷系统。该系统涵盖了计算机直接制版、数字化生产流程、数码打样、按需印刷、快速印刷等技术，是印刷全过程数字化、网络化技术的综合，代表了全球中文印刷系统的最高水平。
以专业化为基础的方正在多元化方面也不是追潮流，而是有着自己的多元化标准，它进入传统行业的方式是有选择性的，是严格按标准进行的。
它的标准是：进入的行业是具有上升性、资源性和有“牌照性”。
2003年方正多元化扩张的大事件：
·3月，方正参股成都商业银行。
·7月17日，方正集团收购苏州钢铁集团有限公司90%的股份，在收购当年，苏钢收入超过2亿元。
·8月，浙江证券有限公司导入方正的视觉识别系统，公司更名为方正证券有限责任公司。
·9月19日，方正集团以增资的方式，持有重庆西南合成总厂70%的股权，并间接控制西南合成制药股份有限公司。
·10月，方正科技投资收购珠海多层线路板有限公司100%的股份。
·10月11日，方正集团与武汉市政府签订协议，以增资方式控股武汉正信投资公司。收购后的武汉正信将成为方正集团金融控股集团的核心企业之一。
在多元化的同时，方正在电脑行业也取得了丰硕的成果：
·2003年8月，方正集团入选2003中国软件产业百强企业榜，排名第9.
·2003年10月统计，在本年度第三季度，方正台式电脑在中国市场占有率为12.7%，首次跻身全球前十名。
面对多元化经营，方正有着清醒的认识，2004年，方正将继续着重整合其内部业务。
经过一系列的整合，方正集团将完成四大产业控股公司的挂牌：方正产业控股集团，主要由方正科技、合成制药和苏钢集团等制造类企业组成；方正金融控股集团，主要包括方正证券、武汉正信旗下的金融类公司、成都商业银行等；方正软件控股集团，将以香港上市公司方正控股为龙头，包括方正数码、方正奥德、方正世纪以及日本方正等；方正投资控股集团，包括方正宽带、桑德环保等投资性业务。
至少到目前为止，可以说方正的多元化是成功的。
结果为何不同
方正与巨人的结局有可比性吗？
其实，方正和巨人的可比性很强，因为他们的背景有颇多相似之处。方正和巨人开始都成长与一个并非十分激烈的竞争环境，且开始依靠的产品都是高科技的，具有高附加值，并以此迅速实现了资本的积累，扩大了企业规模。那么，为什么两者最终差距这么大呢？原因可归纳为两个要点：
多元化步骤选择不同
方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国外产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方市场日渐成熟）的时候，方正人运用国家宏观产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业，向相关产业发展，进行多元化经营，并协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初之所以能以较快速度发展，是因为抓主业经营能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡，一年销售收入就达1亿多元。后来走向衰落，是因为产业选择不恰当。在公司规模实力（对于高科技产业而言，主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主导产业，集中于价值链中的某一环节，实现积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。
企业只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才可以适当选择与本专业不相关的其他行业（房地产、保健品）的多元化经营。另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础，即以优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热潮的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受巨大损失。
方正的多元化是先发展相关产业，再发展非相关产业，而巨人则早早进入了不相关产业。多元化的优势在于内部资源的整合，而过早的不相关多元化使内部资源分散，这样由于管理、技术、人才上的缺失，往往导致多元化消耗企业资源，削弱企业的实力。
多元化时机选择不同
多元化不是何时何地都可以进行的，他的实施需要有一定的条件。
在资金上方正有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。方正于1995年成立了投资有限责任公司，在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策，为后来发展打下了坚实的基础。
在技术上方正有北大的坚实后盾，其下设一个方正技术研究院。近300名研究人员中，高级研究人员30余名，其中4名院士、博士10余名、硕士100余名。
在管理上，方正建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI管理模式，创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企业制度，在管理制度上有了保证，实现了科学决策。
而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在管理方面。当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，创业激情基本消失，出现“大锅饭”机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的决策，在巨人集团的高层没有一种权利制约，巨人集团实际上实行的是一个人说了算的管理机制。
在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，当资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加之正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
巨人面对快速扩张和生疏的行业，采取了快速发展的战略，另外由于制度的不完善和管理的专断，优秀人才流失严重。
条件不具备，盲目多元化最终导致了巨人的陨落。
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