铃木敏文先生有两条重要原则，在开银行这件事上得到了淋漓尽致的体现。第一，大多数人反对的事情往往能够成功；第二，让顾客更便利永远是自己行业的第一性原理。
铃木敏文回答，比起提高门店的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会影响到品质。在供应链的各个环节没有落实之前，7-Eleven不会盲目开店。因此直到本书出版前（2014年），7-Eleven已在日本全国43个都道府县开设门店，尚未进驻的仅剩高知、青森、鸟取及冲绳四县。
铃木先生反复告诉员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。
铃木先生认为，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。而产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者的需求变化。提供品质与便利，永远是铃木先生经营7-Eleven的“第一性原理”。
重视员工会议的铃木先生，这么多年来唯一不变的会议内容核心主要有两个：①必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，贯彻“单品管理”；②门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。
1. 不做“照稿念”的演讲
铃木先生说，在众人面前演讲其实是获取灵感的最有效方式。
演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。他并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使自己的想法系统化，这一过程启发了铃木先生的许多“经营新创意”。因此演讲前他从来不准备什么演讲稿，即使在一周需要他演讲两三回的情况下也不例外。他认为让下属准备演讲稿纯粹是浪费时间，他的做法是结合当下的工作，把“脑海鱼钩”咬住的信息加以筛选和整理，这就可以当成演讲素材了。
2. 不承诺开店数字
上文提到过，铃木先生很注重用员工会议来保持与下属们的沟通，但是他从来不会提“我们要在XX年达到X万家门店”的指标。因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。
连锁便利店事业的关键可不是门店总数的多少，优先考虑的应该是每家店铺的品质。定下数字指标，无疑会让下属们的道路偏离初衷，走上欲速则不达的经营困境。
7-Eleven能走到今天，核心目标始终是为顾客提供品质与便利，这是凭日积月累打下的坚实基础，而不是建立夸张的目标，在盲目扩张中得到虚高数字，这是值得所有连锁品牌学习的。
7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”企业经营的核心目标一定要明确，而且要一以贯之。但如何实现这一目标，就必须要与时俱进，相时而动。过去制定好的策略并不意味着要坚持到底，销售行业需要针对不同时代、不同地区的消费需求做出改变。7-Eleven之所以能够成为世界连锁便利店的龙头品牌，是因为他们善于捕捉目标国家的社会形式、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。
铃木先生总结出了两个所有陷入低谷的企业都有的问题：①沉迷于过往的成功经验，永远不愿做出改变。②一味地想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
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