第一章节：世界的运作方式已打破
要么改变，要不倒闭
开发项目有两种方式：一种是瀑布法，一种是Scrum法。前者耗费数亿美元 ，却常常无法交付成果。 如文中提到的”9.11事件”，联邦调查局一直以来使用的“自动化案件支援系统”，依赖的基础是20世纪80年代的大型计算机，系统过于笨重繁琐，运行缓慢，管理方式太落后、太松散，尽管事件爆发前几个星期就知道有基地组织的激进分子入境美国，却没把各种迹象关联在一起考虑，部分原因就出在档案管理系统上。2005年，宣布的“哨兵”新项目，被雇来开发“哨兵”系统的洛克希德·马丁公司截止到2010年3月份已经花掉4.05亿美元经费，但开发进度只完成了一半，比原计划延误了一年。根据独立分析评估，要完成整个项目开发工作，还需要6-8年，而且纳税人将不得不再砸进去3.5亿美元，由此可看出这是一项开发周期长且耗资巨大的工程。后者则能够用较少的人和较少的成本在较短时间内交出更多更好的成果。这种有助于改善团队业绩的方法称为Scrum，整个过程中需要认真配合、信念一致和目标明确。任何项目的管理都需要实现两个目标：可控性与可预测性。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里，是一种愚蠢的、注定要失败的做法。任何人都不应该将生命浪费到没有意义的工作上，不仅没有价值，还会扼杀心智。在软件开发领域，有一条数十年研究总结出来的原则：即在任何一款软件中，80%的价值来源于20%的功能。Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。所谓迭代是指一个复杂且开发周期很长的开发任务分解成很多短期可以完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；同时，每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。可以展示给关心研发成果的人。如果能将阶段性成果定期展示给产品利益相关者或终端用户，是最理想的状态。
检查和调整
Scrum究其本质而言，就是“检查与调整”。每过一个时间段究停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任务，取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的办法。Scrum除了应用在软件开发之外，还可以成果册运用在制造汽车、经营干洗店、在教室给学生教课、制造太空飞船、规划婚礼，甚至是家务活。Scrum最终结果就是大大提高团队的工作效率，效果非常惊人，查看Scrum行业报告2017-2018显示，63%的Scrum项目是成功的。又在网上查了下来源于权威机构Standish Group数据，1994年的IT项目成功率大概16%，2003年成功率为34%。数据没有太多的关联性，但是2003年之前很多项目采用的是传统的软件开发方法，如瀑布法；后期范围需求经常变化会出现巨大的代价，因而最近10多年多采用敏捷软件开发方法，所以总体上来看成功率在之前基础上有明显的提升。
第二章节：Scrum由来
学会像机器人一样思考
iRobot公司研发的“成吉思汗“机器人采用了完全不同于以往的方法，在6条腿上分别安装了一个大脑，安装在脊柱部位的数据处理器遵循几个简单法则：前进、后退、不撞其他腿。几条腿不会思考，只会行动。每次启动机器人，它都会重新学习走路，能够适应任何环境。”观察、导向、决定、行动“，了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动。
守破离
在“合气道”日本武术中， 有一种新概念称为”守破离 ”，分别指三种不同的修炼层次。在“守”的境界中，要懂得所有规则与动作，不断重复动作，以便身体学会相关动作。“守”就是要求不会出错。在“破”的境界中，是在完成熟悉了有关动作之后看开始学着创新。在“离”的境界中，可以摆脱形式的束缚，真正掌握了要领，可以按照自己的意愿加以创新。如同合气道或者探戈舞一样，Scrum也只能在不断的实践中去学习，身、心、灵通过不断改善达到三者合一的境界。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，再特别熟练的状态下，可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切都已烂熟于心，几乎可以在下意识状态下做出决定。
第三章节：聚焦团队，而非个人
团队是世界运转的主要力量，也是Scrum赖以落实的基础。团队之间的差别比个人之间的差别大得多。从个人角度看，如果把所有雇员变成天才，效率可能提升10倍，要是从团队角度看，即便你能让最差团队达到中等水准，效率也也辉有惊人提升。在特定时间、特定地点和特定的人，一切皆有可能。
卓越团队有如下三个方面：超越寻常、自主性、多功能。这种团队具有希望超越寻常的目标，为了实现这种目标的动力，会促使他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，超越寻常，达到卓越。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。这种团队具备完成项目的所有技能:计划、设计、生产、销售、分销。成员间相互学习，会思考对整个团队而言而不仅仅从个人角度来考虑最优选择或次要选择是什么。
管理者的职责在于制定战略目标，团队的工作则是决定如何完成目标。无论任何人，只要不在现场，都不可能及时跟上事态变化的步调。一个优秀的团队必须掌握所有这些必要的技能，能够独立完成所有工作。团队成员必须掌握一整套的技能，既要无私，又要具有自主性，每个成员都是多才多艺的，一个团队就能把所以工作做完。
团队规模
船小好调头，一般一个团队建议7+-2人，超过9个人，沟通就困难了，沟通渠道数量=n（n-1）/2。书本中建议的是不小于3个团队成员，总体建议是宜少不宜多，保持团队小而精！
指责他人是愚蠢之举
“基本归因错误”是人类最容易犯的一种具有毁灭性的错误。在考虑自己时，过于关注情境因素，而考虑他人时，则过于关注对方的性格倾向。在谈论别人时，往往谈论别人的内在特质，而忽视了外在环境。事实上，正式外界环境的多重力量与我们自身的相互作用，才促成了我们的行为。正式环绕在我们四周的“系统”，而不是某个内在特质，促成了我们的绝大部分行为。Scrum的意义在于改变这个外在的“系统”，而不是让团队成员相互指责或挑错。书上说的是，不要一味的寻找“坏人”，而要寻找“坏制度”，也即那些奖励不良行为，奖励笨拙业绩的制度。
第四章节：以周期性的视角看待时间
时间有限，且行且珍惜
时间是人类努力的终极限制因素。时间只会单向地、无情地流逝，会从根本上塑造我们看待时间和自己的方式。无论我们做什么，都无法否认生命的有限性。Scrum冲刺只有1-4周时间，业界平均是2.6周，交付周期是9个冲刺。冲刺周期被称为“时间限制”，起时间跨度是固定的，必须具有一致性，不能把一个周期设为一周，下一个周期却设为3周，必须设置固定的节奏，每个人都知道自己能在一个国定期限内完成多少工作。对于冲刺周期，还有一个重要元素，即一旦一个团队决定要完成某些任务，那么这些任务就锁定了，团队之外任何人都不能再给他们增加任务。干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。
每日立会
“每日立会”也称之为“每日Scrum”一般是持续15分钟，有的立会采用讨论的方式，有的是固定询问三个问题。形式不重要，重要的是解决站会的目的，就是看看目前的工作进展是否吻合冲刺的目标吻合，存在哪些障碍阻碍我们达到目标。“沟通饱和度”越高，意味着每个人对每件事知道的信息越多，那么团队做事的速度也就越快。一个团队必须发自内心的希望创造卓越。从周期性的视角看待时间，每一个冲刺，都是一个开启全新任务的机会。每一天，都是寻找改善的好机会。任何致力于Scrum方法的人都会珍惜每一分、每一秒，将其视为呼吸和生命循环的一个周期。如文中提到的埃尔克和邻居的房屋装修，同一批人，同样的房子，相同的工作，但后者付出的时间和费用确实埃尔克的两倍，原因就在于后者没有使用Scrum方法。
第五章：浪费是一种犯罪
Scrum流程的核心是节奏，这种节奏对人类很重要，它渗透到我们的血液之中，根植于我们大脑的最深处。我们努力寻找节奏，找寻生命中方方面面的节奏。Scrum要做的就是创建一种与此不同的模式。探寻在一定程度上可以可以预测节奏，但是我们也具有一些神奇的能力，能够达到卓越境界。
浪费行为就像是癌细胞一样，正在吞噬我们的效率、组织、生活和社会。我们应该为正在浪费生命和潜能而悲哀。正如丰田汽车公司的大野耐一所言：“浪费不只是一种商业损失，更是对社会的一种犯罪。”他指出了浪费的三种类型：即无理、无稳、无驮。避免这些浪费的理念与戴明的PDCA循环具有高度一致性，所谓PDCA，指的是计划、执行、检查和行动。计划意味着避免活动安排不合理，执行意味着避免与计划内容不一致，检查意味着避免浪费，行动意味着意志、动机、决心的统一与实践。
一次只做一件事
人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为容易分心，难以克制自己做另外一件事的冲动。一次做一项简单的任务，而不是从一个环境换到另外一个环境，就能减少一半的时间。文中“双重任务冲突”指出了人类大脑的信息处理能力存在某种瓶颈，真的每次只能思考一件事情。每次转换任务的过程都要花费一定时间。从本质上讲，大脑最有控制能力。如果同时执行两项或者更多任务，会让这些任务完成的更慢、更糟糕看，会使人变得麻木愚蠢。丰田生产方式中说到的“在制品”“精益生产”的主张就是最大限度的减少库房里的“在制品”。半途而废，实际等于什么都没做，“完成”意味着一款能被消费者使用的、完整的、可交付的产品。如果在迭代期的最后，事情只做了一半，比都没开始更糟糕。花费了资源，付出了努力和时间，最后没有得到任何成果。库存太多，占用了太多有价值的资源，必须维持一定数量的库存，但关键是尽可能让库存规模最小化。没有做完的工作和无人使用的产品本质上是一样的：你付出了努力最后却没有收获积极成果。不要这样做。
一次性把事情做好
丰田在全球汽车行业成为老大的一个原因是一次性把事情做好。他们深信生产流程应该是持续改进的，而处理问题的最佳时机是你发现问题的时候而不是发现问题之后很久再着手解决，可能会付出多20多倍的时间。
工作时间越长，效率越低
书本中有个统计数据，瀑布软件开发，一周工作60小时是产出量最大，而Scrum软件开发，一周工作40小时产出量最大。工作太努力不会让你做更多的是，反而会做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你改进自己的工作。不要加班到深夜，周末也不要加班，让自己的工作节奏可持续性。要记得休假。只要关注任务完成的速度和质量就足够了。
确保工作的合理性
大野耐一指出三种浪费会延长工作时间，加重负担。还会存在四中不合理现象：即“目标荒谬”、“期待过高”“负担过重”和“情绪浪费”。如果依赖一个英雄去完成工作，那么一定是管理方式出了问题。“英雄”应该被视为规划的失败。不要做一个令人讨厌的人，也不要允许、纵容或容忍别人成为这样的人。
确保工作的流畅性
Scrum的作用就是让我们集中精力消除工作中那些看似很重要、实则无意义的浪费现象，努力让Scrum变成干扰性最小、能让人集中精力的框架。“流畅性”根源于“纪律性”，整个过程没有多余的动作或是多余的东西，任何分散精力的事情都会造成浪费。
第六章：务实规划，拒绝空想
匿名征求意见
尽量不要实名征求意见，以免出现光环效应和从众效应。利用“计划扑克”工具来进行评估和规划，必须让真正做事的团队而不是所谓的专家团队负责评估。永远不要忘记：地图不是真实地貌。
要领会用户故事
一个好用的用户故事通常包含三个要素：角色（谁会用、为谁而设计、从谁的角度出发）、活动（要完成什么功能，是出发点，也是落脚点）、商业价值或者动机（最重要的一步，动机重于一切）。
用户故事易短不易长，必须细化，能够对具体实践提供指导，但不要预先定制落实方案。切记，工作如何执行必须由团队自行决定，至于成果该是什么，则取决于商业价值。
用户故事必须完整，任务必须彻底完成。一个好的用户故事应该满INVEST标准：独立性、可协商性、有价值、可评估、规模小、可测试。最后的结果也要符合“完成的定义”（比如必须符合什么条件、通过什么测试才能结束等）。
采用Scrum方法的过程中，每个冲刺阶段都要举行会议，规划本阶段的工作内容，我们将这类会议称为“冲刺规划会议”
如何知道自己的速度
每个人团队都需要准确知道自己的每个冲刺中完成多少工作，并且应该知道如何以更聪明的办法消除障碍，加快工作速度。
对每个事项进行故事点(难度)估算，结合每个冲刺完成多少个故事点，经过2-3个冲刺后，看看团队的平均故事点是多少，那么这个就是团队的速度。
第七章：把快乐转化为高的绩效
快乐才是王道
人们都想要快乐，真正的快乐来之不易。真正的快乐在于过程，而非结果，所以我们应该奖励的是努力奋斗的过程，而非重点奖励结果。快乐的人可以做出更明智的决策，更容易完成或者取得出人意外的成绩。快乐在先，成果在后，快乐是成功的兆头。快乐能促使我们取得成功，包括婚姻、健康、友谊、社区活动、创造力，尤其是在工作、职业生涯和商业上。
量化快乐
自主感、掌控感和目标感会让人更加快乐。如文中提到的“持续改善”理念，不断的审视流程，以便不断地、持续地加以改善。“回顾会议”相当于戴明的PDCA循环中的“检查”环节，但是进入“行动”环节，也是改善环节才是关键。用于掌握这方面状况的最佳方式，称为“快乐指标”，在每个冲刺结束，每个团队成员都要回答如下几个问题：
1、你对自己在公司的角色感觉如何？ 请以1-5分加以评价。
2、你对公司整体情况感觉如何？请以1-5分加以评价。
3、为什么有这种感受？
4、在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？
四个问题，团队轮流作答。齐心协力，很快就可以找到改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么，以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。然后就进入了关键环节。团队确定一个最值得改善的地方，将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务，当然，改善的结果必须通过“验收测试”。
保密是毒药，提升团队运作的透明度
透明度是Scrum的重于元素，是指团队内部不应该有秘密小集团，不应该有秘密的日程，也不该有其他什么秘而不宣的事情。如文中提到的Scrum板，根据任务清单分为待办、在办、检查、完成四种状态。任何人只要一看白板，就能精确知道团队运作情况。目前公司也在借用这种方式来提升团队协作。只要一切透明，团队就能通过自我组织来解决显而易见的问题。工作最重要的是透明性，团队运作不应该有秘密。
传递快乐
文中提到的美捷步公司将快乐视为公司文化的核心元素，人与人之间关系越密切，就越快乐，就越有效率和创新能力，通过“新兵营”大家庭加强联系，为为员工创造学习与成长的机遇，让他们发现自己适合做的事情，会让他们保持快乐、激情和投入。
以快乐为动力，指的不是志得意满、不思进取的快乐，消极被动的状态是最不可能让人快乐的。让员工从中产生一种成就感，鼓励自主性，提供直接反馈。“活力旺盛”的员工业绩突出、抗压力强，警惕“快乐泡沫”，做一名“聪明的傻瓜”。
沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类即“享乐主义型”、“虚无主义型”、“忙碌奔波型”和“感悟快乐型”。采用“快乐指标”，系统、准确和循序渐进地消除那些导致成员不快乐的因素，可以为人们寻求自我改变创造机遇和注入动力。根据·马斯洛的“需求层次理论”指出的生理需求、安全需求、情感和归属需求和自我实现需求，最大限度地发挥个人潜力，实现个人理想。仅仅快乐是不够的。我们需要利用快乐创造成果。真正的诀窍在于确定待办事项的优先顺序。
第八章：找到最有价值的20%
待办事项清单
马克斯韦尔说，Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”，能帮你明确各个事项的难度，并确定待办事项的优先顺序。价值最高、风险最低的事项的排在前面，价值曲线显示，最晚交付日期时候，20%的功能传递80%的价值。20%是指”最简化可行产品“（可称为原型）的基础上，进行增量迭代出的最有价值的功能。
决策回路：观察--导向--决定--行动
战略上着眼全局，策略上迅速行动。“观察”指看清外部情景的变化。是要摆脱自身的局限性，看到周围所有情况的变化；“导向”的结果如何，不仅与你所处位置有关，还与你看到了什么有关，与你能够为自己创造多少行动选项有关；“观察”与“导向”结合在一起，产生了“决定”，从而催生了“行动”。然后，新的循环从“观察”开始。
风险
对于任何一个成功的企业而言，风险管理都居于核心地位。Scrum能够为你降低失败风险。三个最常见的风险类型是市场风险、技术风险和财务风险。。Scrum方法注重渐进式迭代，可以帮助你把市场风险降到最低，可以帮你更快地把产品展示给客户，获得最直接的反馈，搜集意见，持续改善产品，规避市场风险。另外也要关注技术风险，如文中提到的“家庭自动化系统”的公司采用的做法是“多方案同步进行的开发工程”，加以比较，选定最佳者。大部分公司的倒闭都是由财务风险引起的，如网络新闻的兴起与传统报纸的衰落，另外一个诱发企业倒闭的原因是为了招揽客户而付出过多费用，如“高朋”与“生活社交等团购网站。
如何落实SCRUM
首先是拟定待办事项清单和组建团队。把产品或服务的前景而必须做的事情分解成诸多小的待办事项。
接下来，作为产品负责人，你要制作一张工作路线图。领导层必须知道盈利从何而来、何时能够实现盈利以及盈利有多少。公开开发进度，他们可以看到一个“用户故事”从白板的“待办事项”栏挪到了“完成事项”栏。这种白板能够显示出待办事项的完成状态，再搭配上“燃尽图。作为产品负责人，你的业绩衡量指标就是收入与成本。
重要的事情是，你要敢于开始！一定要敢做！
第九章：未来我们如何工作
Scrum有助于加快人类所有的活动，形形色色的企业都开始采用Scrum方法完成工作，这些工作包括制造太空飞船、管理工资单以及拓展人力资源。从金融业到投资圈、从娱乐业到新闻业，都能看到Scrum的身影。
Scrum可以帮助项目提高绩效和取得成功。在教学、扶贫.、政府等等方面都有广泛应用。Scrum符合SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measureable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
每个人要做什么，确实由自己决定，要么改变，要么被淘汰，解放思维，最大化地提升人的自由、能力和创造力。万事皆能，唯不言弃！
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