为了提升效率，优化工作流程，公司管理部开展了BPI流程的课题学习。
每个部门把自己的作业流程放上来，运用头脑风暴大家集中讨论，检讨流程中的不合理，提出优化解决方案。
第一个讨论的流程是订单管理流程，作为工厂，出货是重中之重，客户交期永远是最重要的指标。
接到客户订单，PC从产能，库存，历史交期，人员，物料五个方面展开预排，MC在系统展开采购订单，跟进材料。PC排好主排程，再根据物料到料情况锁定周计划，日计划。从下单，预排，物料交期，进料，检验，组装，入库整个流程不能有脱节，要衔接好。
以前一直以为计划很容易，排个计划然后生产做就可以了，深入了解之后才发现做好计划真不简单。
在工厂中，计划是整个工厂运作的核心，所有的后端部门都围绕计划运作。仓库，品质，工程，采购，生产等都依据计划指令行事。计划不仅仅是工厂的大脑，更是一个作战司令部，是指挥部，所有的部门围绕计划进行。计划要指挥各个部门各司其职，作好战斗准备。
一方面对计划自身的要求很严格，计划排得好不好，准不准确，直接影响到后端各部门的运作，甚至影响到整个战役的胜利与否。有多大的权利就得承担多大的责任，责权利相等。
另一方面计划不是求着生产要出货，而是指令下达后生产必须使命达成，这是要求，这是强制，这是命令。
为什么交期达不成，生产异常频繁，工厂辛辛苦苦也无法出货，跟计划的排产有真接的关系。因为一旦公司的计划混乱，就会导致生产，仓库，品质各部门疲于应付。
大家讨论了很问题：物料未及时到料，计划下单不合理，没有预留产能，特订工程急插单，常规品与工程品交期冲突等等，看似简单的背后一大堆要解决的问题。
问题抛出来后，各个小组展开了激烈的讨论。
计划的排程一定要准，要根据标准工时回产期。对于销售端的冲突要及时沟通，不能照单全收。
计划的产能一定要预留空间，不能全部排满常规品，要预留工程订单，特定订单，其他急插单。
计划的物料一定要准时，产线要有物料才能生产，打仗要有弹药才能打胜战，巧妇难为无米之炊。
计划的产能一定要根据生产线来合理安排，合作的产品放在合适的产线做。
工程特订单一定作订单评审。未来少量多样定制化的需求会越来越多，要做好订单评审，综合考量，一旦评审后的交期要使命达成。
激励的讨论，思想的碰撞还是有收获，可以看到不一样的观点，听到不一样的见解，拓展了自己的思维。任何部门都要通力协作，相互配合，才难达成目标。品质也是工厂系统中的一环，离开了这个系统，也玩不转。
所有的部门连在一起是个整体，只有相互配合，才能发挥最好的效果。打破部门墙，主动沟通，才能达成共同的目标。
总结一下:
开放包容，相互合作，取长补短，才难取得最终的胜利。
千万不要守住自己的一亩三分地不撒手，那样只会让自己走进死胡同，越走越远。
计划是一切的核心，但计划一定要准确，有异常及时沟通，不能听之任之。
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