首先我们来看个案例：
小赵在北京一家公司做人力资源管理，公司有南北区两个销售总监，由于业务快速发展，老板计划年底从现在的两个人当中提拔一个做全国Sales VP，两个总监的情况分别如下：
A总监：年轻，业务管理能力极强，业绩最好；但团队管理能力稍弱，对人的关注度不够，团队经常有抱怨的声音
B总监：老资历，团队管理能力很强，能聚拢人心，团队氛围比较好；但业务管理能力稍弱，业绩始终中等水平
两个总监各有优势和短板，老板很是苦恼，不知道该怎么处理。如果你是小赵，你会给老板什么样的建议？请详细说明你的建议及建议背后的思考
这个案例当中不管你给老板推荐A总监或者是B总监，你所提供的理由仅仅局限在你自我的认知里，没有把眼光放宽，你的选择偏好会导致认知盲点。
那么怎么才不会导致这样的认知盲点呢？你可能说，我选也不是，不选也不是，那怎么办？
告诉你，当你遇到两难选择的时候，你可以先不做选择，或者找找看在不破坏当前条件的情况下有没有第三种选择。
我相信你可能都听过一个案例，说的是10个人分一锅肉，怎么分才能相对公平，大家没有异议，其实很简单，让那个掌勺的人最后一个选择要哪碗肉就可以了。如果在分肉的过程当中，只要他稍微把其中任何一碗肉少分了那么一点点，那么最后他将得到的就是少分的那碗，所以他在分的过程当中尽自己最大努力让每碗都保持在相对平均的分量。
你看，就是这么简单，转换一下解决问题的角度，你就会有不一样的思路，对于这个案例，我们是不是也要转换一下角度去思考呢，我们先不做选择，先思考，捋一捋思路看看。
首先两位总监都要有根红苗正的价值观，也就是德行和品行都没问题。
其次是业务管理能力和团队管理能力。从这个案例中的两个人价值观都是没问题，那么无非是一个业务管理能力强，一个团队管理能力强。所以按照人才选拔的标准这三个方面是要综合考量的。
也就是说，目前两个人都有优势的同时也有短板，都没有达到最低要求的标准。所以从发展的角度看做人才盘点的核心目的是人才的发展。
首先应该明确的是，这个VP 级别的晋升标准和岗位要求是什么？他们离这个岗位的要求和标准还差多少？我们需要先明确标准，然后跟他们分别沟通，告诉他们目前工作的情况，包括优势和短板以及需要改进的地方，他们离这个目标差距在哪里？哪些是需要他们提升和改进的？然后我们明确宣布晋升标准以及改进的时间节点让他们知道自己做到什么程度是可以得到晋升。这相当于是给他们确定了一个很明确的晋升目标，让大家心里都有谱。
接下来要做的是，帮助他们制定各自的改进计划，去check 监督去辅导，也就是我们说PDCA循环，去帮助他们能够达成和实现目标，提升自己的短板，这个过程是一个辅导的过程。缺能力的要辅导他的能力，缺管理的要培养他在某些方面的管理能力，这些都是能够通过培训提升的对方。
那么最后其实就很简单了，通过专业的考核方案，谁能达到这个标准自然就是谁获得晋升。
所以在这个过程中有几条原则，首先要有标准，而且标准一定要是统一的，公开、公正、透明放在台面上直接沟通，那最后的话，一定是严格按照标准来选拔。
这样做的目的是最后谁能当选都不会产生猜忌和对领导决定而引起信任的缺失，每一种选择和决定的结果都跟领导思考的广度和深度有相关性，不是凭自己的经验来判断。即使这个当选的人后续某些方面达不到标准要求也是可以重新定位，只有这样不断的鞭笞，不断的优化，人才的胜任力才能得到稳固和可持续发展。
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