最近业务复盘，针对年底我们给客户做的一些功能开发的工作，我们看哪里做的不够好，真正复盘的时候，我发现这其中最重要并不是执行力的问题，而是主动思考的能力欠缺。
就拿产品来说，有客户要体验，同事会站在如何使用的角度跟客户交流，这样的结果就是客户顶多学会了使用我们的产品，但未必能够感受到我们产品带来的价值。
我们说产品不过是解决问题的一个方法而已。我们单纯的教会客户一个方法，但客户却并不知道这个方法可以解决自己的什么问题。
这样的结果就是：客户认为是一个会用的产品，但却不会成为一个有用的产品。
有用和会用之间，缺的是客户要解决的问题。这样的复盘之后自己还是很感慨，感慨的不是团队的问题，而是自己对团队认识的不足，自己错把姓名和角色一样对待了。
如果是以往的时候，我会认为是某个人做的不好，现在我会认为是这个角色的标准没有做好定义。
而角色和姓名的差异在于一个是抽象的概念，一个是具体的人，这跟昨天讲的存在和存在者一样。角色是存在的概念，而姓名则是这个角色的存在者。
复盘的结果就是我们应该对于角色的定义进行优化，任何姓名来承担这个角色就应该具备这个优化标准的能力。
我们常说对事不对人，放到今天的思考中就是：对于事情来说，里面没有具体的人，只有做这件事情的角色，谁适合这个角色谁来做。最终我们对事不对人的结果就是我们只会看这个事情中角色定义的合理性，然后才是个体和角色的差距所在。
对于管理者，往往很在乎具体姓名，而缺乏对于角色的定义，因此就会出现大量的纠偏工作。我们说变与不变，对于企业而言，因为组织流动，姓名总是会变，而角色则会一直存在，因此我们所谓的企业文化建立首先应该是基于价值观建立角色和价值观的关系，角色的要求就是价值观的传承，然后才是让每个变量的个体去适配角色的成长过程。
基于价值观定义角色，然后形成培养这个角色的个体成长机制是企业文化重要部分。
回到复盘，对于我们业务反映出现的问题，核心的问题就是我们对于角色的定义中体现以客户价值表达能力的标准制定不够，更多的人认为这个角色就是按照别人的要求去执行就行。
角色中缺乏基于商业目标的要求形成自我适配行动的定义能力。
碰到这类问题，很多管理者会认为是员工不主动，被动工作。而现在跳出来看，问题并不出在具体的员工那里，毕竟从人性的角度看，每个人都是“懒惰”的，让每个人积极主动的前提是每个人对于目标有很清晰的成就导向，而角色的定义就应该明确这个角色的目标要求和所能够获得的成就能力（包含不限于物质激励和精神存在感）。
企业做强靠产品，做大靠组织，做久靠文化。基于价值观的角色定义，而不是个体强制要求，这是文化重要的要素，也是企业执行力之源，任重而道远。
今日思考，不求绝对，但求养成独立思考的习惯。
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