讲两个「以退为进」的案例。
一、谈判也好，打仗也好，暂时的退是为了下一步的进攻，这是进或退的辩证在商战中的运用。
美国画商，看中了印度人带来的三副画，印度人要价250元。
画商不同意，谈判陷入了僵局。那位印度人被惹火了，怒气匆匆地跑出去(看来是谈判中惯用计俩)，
把其中一幅画给烧了，画商见到了这么好的画把它烧掉，太可惜了，致感伤痛。问印度人，剩下的两幅画愿意卖多少？
印度人依然要价250美元，画商拒绝了。印度人又烧掉其中一幅，画商只好乞求道：你可别烧掉最后一幅呀！
画商想三幅就剩下一副，价格还能是一样的价吗？因此，又讨价还价了一下。
那位印度人可有筹码了。把这仅剩的一幅画卖价提高。最后，以500美元的价格成交。
当时，其他画的价格都在100美元到150美元之间，印度人这幅画的卖价最高。这印度人所以采用烧掉两幅画，以吸引那位画商的策略，是因为他知道自己卖的三幅，皆出自名画家之手，烧掉了两幅，剩下一幅物以稀为贵。
这印度人还了解到美国人有个习惯，喜欢收古董珍藏名画。只要他爱上了这幅画，是不肯轻易放掉的，宁肯出高价也要收买珍藏。
聪明的印度人，施展这招果真很灵，做成了一笔成功的生意。
二、与强敌决战出路，只有三条：①投降、②苟合、③退走。
苟合是一半失败，投降是彻底失败，退走则可以转败为胜。所以，孙子兵法36计中，称之「走为上策」。
美国惠普公司，一直坚持一个原则：产品"优质可靠"跟"技术创新"完全是两回事。所以当市场上出现的新产品时，他们总是甘拜下风落后两三年后再推广到顾客中去。
惠普公司绝少在市场上，第一个推出新产品。该公司常采取，「以退为进的倒打式」行销策略。
当竞争的厂家新产品上市后，惠普就会发动大批工程师(这里是重点！他们不是业务员)去对购买新产品的客户做服务性拜访。频频打听他们对该产品的意见。
例如他们喜欢产品的哪些特色性能，哪些是他们不喜欢的。这些工程师把用户的意见带回公司进行总结研究，然后根据用户的意见对新产品进行再改造。
不久，他们就会生产出完全符合顾客要求的新产品来。于是惠普公司的产品就以绝对优势压倒的那一些竞争厂家的新产品。真正做到了后来者居上。
目前，在手机市场上VIVO、OPPO品牌，幕后老板段永平，走的就是这个策略。 他们不是最先进入市场的，目前在手机市场上，年度总销售量都在前五名内。
最后，简单抓取商业奇才偶像 段永平，历来的经典讲话。
01、低价是条最容易走，也是一条最难的路，除非是迫不得已，用价格武器总是错的。
很少人明白，
"低价"是不会扩大市场份额的，但"被迫降价"时，就显少有机会保住市场份额。
02、如果你能做好一件东西，为啥还要做很多做不好的东西？
03、凡是说要把市值做到多少钱的公司，我都不碰。我不想打交道的人，我也不想投资他们的公司。
04、我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了。禁示区大概是两个：①生意模式不好，②企业文化不好。
企业文化不好，最典型的特征是：
经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话，就明白了。
05、时间是优秀企业的朋友，平庸企业的敌人。
06、做企业，就像跳水运动员，动作越少越好。
07、任何东西，都是标实价，不讲价的好。
可以讲价，实际上对卖家而言是个，非常短视，而且成本很高的行为。
08、负债的好处是，可以发展的快一些；不负债的好处是，可以活的久一点。
一般来说，银行都是要确认
不需要钱的时候，才借钱给你。
09、所谓的营销，对一个公司来说只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。
凡是认为公司好，是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶，是因为有了一块叫营销的木板，一样可笑。
10、从逻辑上讲，两只火鸡加起来，也不会变成老鹰的。因此，
人才的合适性，往往比合格性重要。
希望今天的内容给你有所启发。
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