HRBP如何走进对口部门一把手的内心，
——让对口部门一把手支持你的工作（四）
HRBP编制隶属于集团总部人力资源部，分派至各子公司、事业部负责相关人力工作，从一开始就注定走进部门一把手内心的难度，因为录用BP的决定是人力资源部做出的，是代表人力资源部对BP的认可，BP到对口的第一天开始，就进入了“面试”环节，而且是一场难度极高的面试环节，一般来说面试题目无非两种：
定位清晰，很好地把握了HRBP的核心，谁是你的老板？有了清晰的定位，才会有清晰的边界，才会保持不越界，才会坚守底线！
1、部门的一把手会找个难题抛给你，看你解决问题的能力，而且这个问题可不会仅限于人力资源专业的范畴。
2、二级部门负责人会给你出题，如果解决不好，他们给一把手的负面反馈会让你难以得到一把手的支持。
农村地区旧的传统，新进门的媳妇需要做第一个正餐，古诗有云：先把小姑尝…… 人生无处不是戏，无处不是表演，做好每天的演出就是了，问题是我们表演到位吗？我们表演还缺少什么？
你能解决好上面的两个问题，你就具备了和他们“共事”的资格，当然这里我说的是一般情况，如果你能给对口部门带点“礼物”过来，面试当然就会轻松不少，这里的礼物指的就是人才补充，直白点就是招聘工作的成果，这个是加分项，做不好就是减分项，在这方面前人吃了不少亏。
江湖没有这么凶险，要不然兄弟们怎么活下去呀？立足本职工作，面对问题，解决它就是了！所谓的“面试”，就是投名状，就是你要归顺，但是双重领导，就定了你的底线！看问题要看到它的本质，你是总部管理的，属于中心部门编制，如果一个HRBP死了，是他无能，如果连续几个都阵亡了，到底谁的原因的？而且***一直以来，缺少追责、问责机制。
顺利通过了面试，才真正的开始进入如何走进内心，去获得一把手支持的环节，这里每个BP使用的方式方法肯定多种多样，我的看法是价值贡献和信任是获胜的法宝：
价值：1、一级部门负责人都是经过很多年职场沉淀的人，是需要做决策的人，也是善于做决策的人，他们决策的正确性及有效性较大程度依靠信息的对称性，此时体现我们价值的事就是做信息的收集者和分析者；2、对于部门中发生的事，你要有自己的判断和观点，能对事物进行多角度分析，成为一级部门负责人的参谋。
所谓的价值贡献和信任，其本质就是交换，你只有体现你的价值，被人才能利用你，信任你！ 所以江湖切口是：不怕被利用，就怕没有人利用你！
信任：我们也能发现有些二级部门负责人的能力有欠缺，但是一级部门负责人还是会一直挺他，为何？在我看来，是他获取了信任，这种信任的过程建立在于一些标志性或者说是关键行为，我认为信任和价值的重要性，信任会大于价值。比如家中有急事，公司也有急事的情况下，选择到公司工作等，一级部门负责人会受这些典型的事件影响。
信任是一步一步建立起来的，不要只看见贼吃肉，没看到贼挨打。就认为贼是那样的，信任是结果，不是初心，初心是真诚、付出、交换和别人眼中的傻子。很多的时候我们看到的是结果，往往就认为是原因。凡事多问几个为什么，我们做到了吗？
价值和信任是相互关联交叉的，有了价值会赢的信任，有了信任会增加你的一把手心中的价值，上面说多是总结性的话，下面我说举两个例子：
1、年初部门调薪时，在终稿确定前，我结合以往薪资数据及员工个人信息，建议给不在名单中两个员工进行调薪，在薪资批复刚下来，还未来及通知这两个员工的时候，其中的一位员工已经开始找**总了，当然由于前面的预防动作已做，在员工没有正式开口前就轻而易举的解决了。
2、对于管理性的工作，在订单交付困难的时候，即使二级部门做的不好，一把手也会睁一只眼闭一只眼，此时要借势，上次180天、60天检查报告出来后，我召开会议，一级部门、二级部门负责全部参加，我将带*老师批注的检查报告逐字读给大家听，事先这份报告我没有给他们任何一个人看，效果不错，一把手当场发声，大家也都自然的达成共识，这些管理性的事要做，紧接着我就提出了具体的要求，都无异议，这里有2个点，一个是知耻而后勇，二是问题抛出后我们给了具体解决方案，第一个点激发一把手支持，第二点让一把手从方案看到解决问题的成功率高而愿意去支持。
高手造势，次之借势，最low者无视；学会借势是一个非常有用的工具，但是，不要用阴谋，要用阳谋，不要认为和某些领导走的近就忘乎所以！我们会借势了吗？我们会造势吗？
姚清海
二零一八年七月三十日
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